关于推进国有企业财务管理的业财融合的研究
来源:用户上传
作者:
摘要：随着财务管理转型重要性的凸显，国有企业也在积极采取各种措施来加快自身财务管理革新。而业财融合将财务工作和业务工作相融合，促进财务管理从核算型向管理型转变，因而受到企业、政府以及学术界的广泛关注。本文首先阐述了国有企业实施业财融合的重要性，并分析了当前国有企业在业财融合过程中存在的普遍问题，最后针对性提出加强企业业财融合广度和深度的策略。
关键词：国有企业;财务管理;业财融合
一、业财融合概述
国有企业是我国国民经济的支柱，在国民经济的关键领域和重要部门中处于支配地位，确保国民经济持续、快速、健康增长，业财融合对其发展至关重要。
（一）发挥财务管理的价值作用
面对当前的经济改革形势，以往的粗放式管理已不能满足企业的经营管理需求，国有企业需要从粗放式管理向精益管理转变，加强成本管理，开源节流，实现低投入、高效率，财务管理也应从以往的价值记录者向价值创造者转变。而这一新目标的实现，对财务人员提出了更高要求，财务人员走向业务前端，以财务的视角来审视和分析企业业务的经营发展情况。因此，加强业财融合，能够更好地发挥出业务管理和财务管理融合后的协同效应，促进财务管理在企业决策中的支持作用。
（二）提高资源利用率
实现价值最大化是企业的经营目标，财务管理作为企业管理中的核心，其本质也是基于价值再造的财务管理，通过对企业各项业务活动的控制、管理来提高企业价值。因而财务管理应深入到包括采购、销售等业务部门的活动中，如果业务部门和财务部门之间存在交流壁障，将会导致财务管理失去对业务活动开展的控制，管理者难以通过财务数据掌握业务活动开展所需的资金、人力以及其中存在的风险等信息，资源盲目投入，不利于经营目标的实现。而通过业财融合，国有企业可以更好地实现全面价值管理，提高企业资源利用率。
二、国有企业业财融合中存在的问题
（一）业务部门和财务部门的发展侧重点不同，目标不同
业务部门侧重于和绩效指标挂钩的部门收入、业绩、费用支出等，财务部门侧重于净利润、资产收益率等价值类目标的实现。在实际工作中，财务部门要对业务活动的开展进行管控，确保活动开展的合规性，并降低风险。业务部门优先考虑销售率或市占率，同时希望能得到财务部门的全力支持。而受传统财务管理的影响，多数国有企业的财务管理流程、制度并未深入考虑到业务管理，程序冗余且复杂，效率低下，丧失最佳机会或发展机遇。
（二）部门交流存在壁垒，业财融合缺乏动力
部门职能分工可以帮助国有企业更好地管理和指导各部门活动开展，但同时，职能分工也使得各部门各自为营，部门管理存在较厚的管理壁垒问题，业务部门和财务部门难沟通，而且部分业务存在冲突。受整体行业业财融合研究进度的影响，国有企业业财融合也仅停留在表层，业财融合理念在企业内部宣贯不到位，再加上业财融合给业务部门带来的高作业量，导致部门不积极主动地去认识业财融合，也不愿意财务部门干预本部门活动，从而导致企业财务部门和业务部门相互独立，形成信息孤岛，财务管理价值作用难以得到发挥。
（三）绩效考核机制不完善，缺少复合型人才
绩效考核涉及企业各部门、各岗位人员，再加上考核内容繁多，工作量重且复杂，尤其是部分国有企业，员工人数在千百人左右。企业想要贯彻落实考核制度则势必需要一个完善的管理流程，而科学合理的组织结构是企业完善管理流程的前提条件。但从目前来看，多数企业并没有设置完善的组织结构，现有绩效考核指标的编制及其落实都受人为主观因素的影响较重。另外，以部门为单位考核方式也容易产生“一刀切”的现象，不同部门、不同岗位采用统一的标准，无法明确反映出不同岗位人员工作表现的细微差异，导致绩效考核的应用效果不明显，极大地影响了其他部门员工参与财务工作的积极性，同时在一定程度上也制约了财务人员的上进，人员能力进步缓慢，拖延复合型人才培养进程[2]。
（四）财务信息化程度较低
业财融合需要财务部门和业务部门的信息实现有效的交互，即实现数据共享。但就目前来看，多数国有企业财务信息化建設中对信息化建设、财务共享中心的认识不足，系统优化进程缓慢，系统之间还存在独立数据编码问题，缺乏统一的标准，数据难以实现共享。同时，也缺乏对数据安全性的重视，局域网内数据缺乏安全保障，容易导致数据、票据等各项活动的审批、审核等环节被恶意篡改，影响数据的准确性，最终影响企业决策的有效性。
三、优化国有企业业财融合的对策
（一）宣贯业财融合理念
传统的管理思想是阻碍企业实施财务管理转型、业财融合的首要因素。因此，首先，国有企业应在内部大力宣贯业财融合理念，促使各部门积极学习相关知识。其次，财务部门作为数据链传输的顶层环节，应该掌握更加全面的数据信息，通过数据量化、对比来发现问题。所以，财务人员应勤上一线，走出部门，走进业务流程，从实际考察问题，将问题落实到具体环节，提高其管控业务活动的合理性。同时谨记服务理念，在履行监管职责的同时，从业务部门角度出发，为业务活动的开展提供支持。
（二）优化部门表达能力，促进部门合作
财务工作相当于是对企业业务活动开展情况的“翻译”，将业务情况以国际通用程序表述出来。但“翻译结果”除了供投资者、管理者等翻阅外，还应和业务部门做好沟通，使其了解专业会计术语所表述的意义，从而提供更加准确的数据信息。所以，企业财务人员应深入业务活动，将专业会计术语去专业化，转换为业务部门通用的“语言”。并开办部门交流讨论会，积极探讨，交流思想，针对理解不同点、理解错误点进行分析、纠正，从而避免因认知误差导致任务失败或者达不到预期标准的风险，顺利推动业财融合的进程。
（三）完善考核组织结构，完善绩效考核机制
在组织机构的完善上，企业应重点考虑战略层面以及日常管理层面的结构设置。首先设立统筹管理小组，并由统筹管理小组分析、评价，初步筛选出关键绩效考核指标。其次，设立日常管理小组，主要各部门负责人、管理层人员组成，负责绩效考核的日常管理工作。最后，设立绩效评价小组，由企业管理者、人力资源管理人员以及绩效考核人员组成，负责考核评价工作。
完善的绩效考核机制能够帮助企业约束人员行为、激励职员积极性。首先，国有企业要科学编制绩效考核指标。指标的编制应在战略目标的基础上，结合各部门职责、预算指标等来制定，兼顾财务指标和非财务指标，并将其所参与的工作绩效包含在内。其次，加强绩效评价。以绩效考核结果为依据，对人员工作中存在的问题进行分析，将其作为员工培训的参考依据。另外，企业还应结合政策和市场的变动来加强财务人员在管理方面、财务方面的知识培训，为企业及时培养出复合型人才，使其能够更好地指导业财融合工作的开展。
（四）构建财务共享平台
财务共享平台的建设将企业的ERP系统、业务系统等整合起来，把业务流程以电子化的形式集中到共享平台来进行管理。国有企业可以引入较为成熟的共享平台，按照“系统上线、管理先行”的原则，聘请专业机构构建平台模块、程序等，并通过对现有业务制度、流程等进行梳理后对其进行进一步的优化，构建出以主中心为基础平台，其他系统组成分中心的信息化模型[3]。其中，主中心基础平台作为指挥中心，调配分中心数据开展流程管理;组成分中心的其他系统平台作为数据库，为主中心运转提供数据支撑，从而促进企业的业财融合。
四、结束语
在新经济形势下，加强业财融合是国有企业实现现代化财务管理的重要步骤，为财务管理转型提供便利。针对国有企业经营现状，企业还应积极宣贯业财融合理念，找准国有企业业财融合切入点、加强岗位职责管理、完善绩效考核机制以及构建财务共享平台，以实现财务部门和业务部门的信息交互，从而促进企业稳健发展。
参考文献：
[1]陈丽辉.论如何推进企业财务管理的业财融合[J].全国流通经济，2018，2196 （36）：142-143.
[2]叶小梅.浅谈业财融合在企业财务管理中的运用[J].中国商贸：销售与市场营销培训，2018.
[3]刘江英.企业财务管理与业务工作的融合研究[J].商场现代化，2018 （14）：160-161.
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-15070118.htm
