A餐饮连锁企业销售预算管理改进研究

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　　随着资本越来越多的投入餐饮行业，以及经济业务的不断深入发展，面对日益激烈的外部竞争环境，企业要得到更快更好的发展就必须改变现有预算管理的思路，引入基于作业基础与价值链分析预算管理，以价值增值为目的，以提高企业管理水平。
　　本文中A餐饮连锁企业是一家家族式的餐饮连锁企业成立于2009年2月，拥有三个自有品牌，十余家门店、1个养殖种植基地，总员工超过六百余人，总营业面积超过20000平米的中型连锁餐饮企业，总资产达7亿元。随着公司规模的不断壮大及加盟模式的启动，对于餐饮企业而言销售预测、营业行情的分析是餐饮企业其他运营工作的前提和保障。
　　一、A餐饮连锁企业销售预算管理问题分析
　　（一）销售预算编制流程混乱
　　销售预算只是财务部门的事情，缺乏科学性，其他部门便随意推脱责任，造成管理效率和权威低下，由此形成恶性循环，影响企业的健康发展。
　　主要有以下几个原因：
　　1.没有设定全员参与的预算编制作业流程。A餐饮企业的销售预算编制缺乏一个全员参与的中间机构，其他部门没有参与。
　　2.没有科学的编制方法。从预算编制方法上，A餐饮企业仍采用传统的增量预算编制方法，只是对上年数据的简单增减，造成销售预算的编制更为关注企业的历史状况，而对现实环境及未来的发展关注不够。
　　3.预算指标体系失调。作为餐饮企业仅仅只关注菜品销售的实现而不关注服务交易的实现，容易使销售预算片面化。
　　（二）销售预算缺乏有效的执行与控制
　　由于企业信息传递速度慢，未及时把握预算的执行情况并对差异原因进行分析，使企业对内外部环境变化敏感度较低，加之未关注使公司价值增值的更具战略性的非财务指标，这样预算没有真正起到使企业价值增加的作用。
　　公司的销售预算在执行与控制方面未能依据作业层级进行把控，主要原因如下：
　　（1）重编制轻执行。销售预算要真正起到作用应重点在预算的执行，没有很好的注重预算的执行，没有深入的将销售预算指标进行分解，将执行落实到责任人，从而使预算流于形式。
　　（2）在预算执行过程中没有将预算与现场管理相结合，因此未能依作业层级对预算的执行情况和效果进行把控，并将销售预算贯穿于日常工作之中，未受到员工重视从而影响公司战略目标的实现。
　　二、A餐饮连锁企业销售预算管理改进对策
　　（一）依据作业流程调整销售预算编制
　　通过对企业内、外部价值链进行分析，在合理、适合企业发展战略需求的销售预算的指导下，各厨房及楼面的运营及管理工作才能真正做到“凡事预则立”并最终能实现企业价值增值。因此在预算编制时，应从以下方面进行调整：
　　1.优化销售预算管理的流程
　　在确定了适合企业发展的销售预算目标之后，各店面负责人就要根据目标编制销售预算，应采用“上下结合，分级编制，逐级汇总”的方式，以做到全员参与、整体预算、全程管理。设置临时性预算编制机构，由预算委员会和预算办公室组成，预算管理委员会人员有：财务总监、运营总监、厨政总监。预算管理办公室人员有：大店长、大厨师长、各店长、各店厨师长、成本会计、楼面经理。
　　预算办公室可以将预算的编制和执行更好与各店面实际情况相结合，在加强员工参与的同时更能确保企业目标的达成，同时明晰责权利。
　　2.依据作业流程制定编制方法
　　鉴于餐饮行业的特色，产品菜肴销售情况受组织结构、季节天气、市场环境变化等多重因素的影响，在企业编制年度销售预算指标时不宜适用从当年预算编制完成后不再调整的增量预算编制方式，而应当将销售预算分为财务数据与非财务数据，在财务数据编制方面宜采用弹性预算与增量预算相结合的方法;而在非财务数据方面多采用作业或流程分解预算方法。
　　3.内外部相结合确定销售预算指标体系
　　通过对A餐饮企业价值链的分析，销售预算战略目标需通过经营目标间接实施完成，在实践中企业销售预算目标体现企业经营管理目标即追求企业财富价值的最大化，并通过平衡计分卡的关键性业绩指标将两者联系到一起，通过总体价值链分析制定公司总体战略和各部門具体战略;再通过各店内、外部价值链分析确定各店经营、总预算目标并化至责任中心具体预算。
　　销售预算分为财务指标与非财务指标。财务指标分为餐食销售和果汁、酒水销售，餐食按不同档口和炉头将目标进行分解;果汁、酒水按不同的区域将目标分解到责任人。非财务指标按质量、服务、市场、时效四方面进行指标设定。
　　（二）从作业层级强化销售预算的执行控制
　　销售预算方案由股东会审批通过后再由上而下层层分解，并进一步将销售目标细分至天，以便各管理层和责任人随时跟进预算的执行情况。具体从几方面加强预算执行控制。
　　1.依据作业层级选择预算执行程序
　　根据A餐饮企业作业层级，销售预算由上至下执行程序如下：
　　（1）大店长、大厨师长：主要负责所管理店面销售预算整体情况，进行销售完成情况横向、纵向对比;非财务指标执行情况，即关注整体完成情况，并与其他标杆餐饮企业做对比。
　　（2）店长、厨师长：负责将店面销售预算分解至月度、半月度，以便于随时掌握销售预算的完成程度，并加强责任人负责制，将责权利更好结合。
　　（3）店面经理、副厨师长：既要完成上级的初步分解任务，又要将任务进一步按区域分解。将销售预算分解至周，并有效反馈预算的执行情况。
　　（4）经理、主厨组长：把销售预算目标分解至天，每天开市之前向下一级安排、布置任务;收市后做好总结，发现问题、解决问题，以便第二天改进。
　　（5）各区域服务员、炉头：主要做好销售预算的执行工作，相互之间学习取长补短，充分发挥团队，注重人员素质培训。 　　2.加强餐饮服务现场作业层级的预算管理控制
　　从餐饮企业营运价值链增值的模式发现交易、服务增值由服务体系完成。因此推行并加强服务现场管理可提高服务效率、提升服務品质、增强顾客满意度，从而更好实现销售预算目标。主要从以下几点进行控制：
　　（1）现场跟进控制主要是将销售预算进行细分为天，以时间为尺度把握营运现场管理实施进度，即要有严格的按时间要求与次序要求，并注意关注“是否按计划实施”“是否有充分准备”“是否做该做的事”，形成良好的现场工作秩序。在按进度执行的过程中要关注服务品质的控制，我们要时刻关注“是否根据营业计划，执行工作，达到要求”“是否对执行偏差及时进行修正”“现场执行和管理人员是否配置合理”。在营业计划执行过程中，要对服务和厨务现场实施指导，即及时发现问题、解决问题，将问题变成机会，并使各店面工作链条顺利、平稳运行。
　　（2）现场人手控制是指根据营业走势对人手数量与质量配置，具体或临时性的安排。首先对每日总体营业水平进行预算;其次对饭市、时点营业状况分析;再次对现有工作人员综合分析。使营业水平与人员配置达到比较理想的状态，并使销售、营业计划与人员配备相协调，不在高峰期出现人手不够，在高峰期后出现人员的浪费，让员工以最好的状态工作。
　　（3）现场任务控制，在把握三性的基础上抓住关键的控制点，按现场客情采取不同的任务控制点和路线以保证销售预算的实现。第一连续性，任务控制的目的是把握任务的联系性、链接性、支持性。服务营运现场任务完成品质的好坏既要求单项任务完成最优，也要求总体任务完成最优。第二继起性，现场任务既有计划性工作，又有非例行性工作，要根据非例行工作的内容设定弹性工作时间，以应对突发事件，保证营业计划平衡实现。第三时效性，现场任务工作设计都有时间限定与要求，以使任务链在经济时间或经济空间上不会产生遗漏点和间断点。
　　（4）现场点位控制，现场管理控制不可能面面俱到，因此要求在营业计划执行过程中管理人员重点关注关键点控制、现场链接点控制、现场遗漏点控制。关键点控制主要是关注于顾客直接或间接接触企业关键时刻的感受与评价。如：停车过程效率、迎宾领位、点菜服务、传菜服务、收银等。只有把握住关键中的关键才能使顾客服务更有序进行，以提高顾客满意度。只有对突发事件、时点失控、任务失控进行控制，才能迅速扭转不利局面，使服务价值链平稳运行，从而最终实现价值增值。
　　综上所述，在对企业价值链分析的基础上，依据作业流程调整预算编制及指标设定。从作业层级强化预算的执行和控制，加强服务现场管理，解决服务营运均衡问题，通过对现场管理人手、关键点、任务执行情况管理与控制实现服务营运的效率与效益，从而完成销售预算指标。
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