国有企业绩效管理激励机制分析
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摘 要：对于企业而言，如何对企业人才进行有效配置以及管理极为关键，这关系到企业的发展以及企业核心竞争力，要充分激发企业员工的积极性，挖掘企业员工的潜力，完善的绩效管理激励机制必不可少。科学的激励机制可以使企业员工得到成长以及实现自我价值的机会，最终不仅会使员工受益，企业也能获得一定的收益。本文重点分析现阶段国企绩效管理激励机制存在的问题，研究国企绩效管理激励机制设计。
关键词：激励机制;国有企业;存在问题
国有企业对于国民经济的影响力不容小觑，甚至对整个国家以及社会的发展也有一定的影响，然而长期以来，国有企业的绩效管理机制落后，激励机制不完善，存在员工工资结构不合理、晋升渠道不完善、员工发展方向不明确等问题，这严重影响了国有企业的发展。当前，我国开放程度不断提高，国有企业开始走出国门，面向世界，所面临的竞争环境更加复杂。在此背景下，国有企业必须要完善绩效激励机制，让员工和企业共同发展进步，使国有企业走在时代发展的前沿，为国内企业树立标杆，发挥模范带头作用。
一、国有企业绩效管理激励机制的作用分析
国有企业与普通企业存在本质上的区别，虽然国有企业也具有企业的性质，但是其本身还承担着一定的政治任务以及社会责任，在经济、能源、军工、交通、通讯、工程等行业发挥着重要作用，关系到国民经济的命脉。国有企业要实现更大的发展，离不开各类人才的支持，而要充分发挥人才的价值以及作用，就必须依赖于完善、高效的绩效管理激励机制，从精神、物质两个层面满足员工的需求。
激励机制是企业绩效管理体系的重要构成部分，高效的激励机制可以使企业节省大量运营以及发展成本，可以使企业长期保持强大的生命力以及市场竞争力。完善的激励机制包括为员工提供物质和精神层面的激励，提供实现自我价值的平台，提供完善的职业发展规划和晋升渠道，通过一系列有效的激励措施可以充分激发员工的积极性以及创造性，而员工本身的提升事实上也在推动企业的发展。员工个人的发展与企业的发展是相互作用的，强化绩效激励机制，在激励员工的同时也在强化企业的市场竞争力。
二、现阶段国有企业绩效管理激励机制存在的问题
1.绩效考核主客体间存在信息不对称
绩效考核主客体信息不对称是指绩效考核者所获取的员工信息与员工实际考核信息存在一定出入;员工所得到的考核结果与员工应当得到的考核结果存在一定出入，二者之间存在严重的信息不对称。由于此问题，在国有企业中，寻租现象屡禁不止，企业绩效被管理者当做私有利益进行派发，而国有企业相应的监察机构以及约束机构没有对此形成有效的制约，使得国有企业绩效管理机制未能充分发挥作用。
2.绩效考核缺乏针对性
国有企业激励机制的实施主要是基于绩效考核结果，在绩效考核过程中，不同部位、岗位的考核机制应该是不同的，考核原则需要做到权责分明、目标一致、分类细化，以针对不同工种、年龄的员工，这样才能体现绩效考核的公平性与客观性。但是实际上，国有企业绩效考核机制缺乏针对性，在考核指标上没有进行细化分类，采用笼统的绩效考核指标对不同年龄、部门以及工种的员工进行考核，难以保证考核结果的公平公正。
3.绩效考核激励存在搭便车的现象
搭便车问题指的是，在某个利益范围或者团体内部，某个或者部分成员为了团队整体的利益而付出巨大努力，但是最终的成果由团体成员共享，而为团体利益努力的成绩以及相关风险仅由某个或者部分员工承担。比如，在某个项目中，某个或者部分员工为了完成项目，经常加班，而其他员工对此并非付出多余努力，最后项目顺利完成，胜利的果实却由整个团队共享，此时，团队其他员工无疑就是搭便车。这种现象虽然看似没有严重的影响，但是却隐性破坏内部公平，对于那部分努力的员工显然并不公平，会严重挫伤其积极性，对于企业而言，危害性极大。
三、国有企业绩效管理激励机制设计
国有企业绩效管理激励机制设计与普通企业不同，不能照搬民营企业或者国外企业的经验，我国国有企业是中国特色社会主义市场经济体制下的产物，其资产所有制、分配制度以及管理模式带有强烈的行政色彩，不仅要发挥企业的作用，同时还要承担相应的社会责任，因此，设计国有企业绩效管理激励机制时，要注意结合实际情况。
1.体系架构
绩效考核激励体系的设计要参考企业工作责任制制定，针对不同工种、不同岗位确立其关键性绩效指标，运用与之适应的激励方案。体系的设计遵循由工作基层至企业管理层的顺序由金字塔的底端至顶端逐步进行。根据马斯洛层次需求理论的阶梯性需求，将企业绩效管理激励体系与之一一对应。本文中将国有企业员工分为管理者、部分负责人以及基层员工，以此构建具有针对性的绩效管理激励机制，具体如图所示。
按照不同层次、不同工作性质将企业内部人员划分为三个层次，制定不同的考核标准。在基层员工群体中，对于物质层面的需求要高于精神层面，因此绩效激励方式应以物质手段为主，精神激励为辅。部门负责人主要负责部门的管理，领导部门员工完成各项工作，因此，对于部门负责人的考核应重点考核其管理能力，绩效激励方式应以整体激励的方式为主，个别激励为辅，这不仅能达到激励的目的，同时也能强化部门的凝聚力。对于企业管理者而言，绩效考核的指标应注重宏观层面，比如企业经济发展情况、长远发展规划、社会发展目标等等，具体的绩效激励方式应以精神激励为主，以其他激励方式为辅。
2.激励措施
（1）基层员工
关于基层员工的绩效考核激励机制设计主要考虑三个方面，其一是薪酬激励，对于基层职工而言，薪酬激励是最主要也是最有效的方式。首先要保证薪酬激励具有公平性，将薪酬水平与员工工作能力挂钩，避免员工做了大量的工作，最终都是无用功;其次要将绩效考核与员工薪酬挂钩，国有企业应完善绩效考核机制，确保绩效激励的长效性，比如年终奖，可以使员工全年绩效评价得以体现，体现绩效激励机制的可累计性以及连续性。其二是晋升激励，在国有企业当中，基层员工占绝大多数，其中不乏优秀者，因此，必须要为员工提供晋升的渠道，让员工通过个人努力可以获得更高的回报，同时也能为企业选拔出大量的人才，包括管理人才、技术人才。根据工作性质为员工建立不同的上升渠道，让员工在工作中可以获得更大的成就感与满足感。其三是建立负强化激励机制，这主要是考虑到搭便车问题主要存在于基层员工当中，通过建立负强化激励机制可以有效解决此问题。绩效管理部门根据国有企业内部不同部门的工作性质，设置針对性的末位淘汰机制，给员工造成一定的紧迫感，从而激发员工的积极性，让所有员工共同努力，杜绝搭便车。 （2）部门负责人
国有企业部门负责人主要负责的是基层工作团队的管理，其不仅要负责协调团队内部关系，同时还要负责与其他部门进行对接，确保整个团队高效运转。对于部门负责人的绩效激励，应当以整体激励为主，即绩效考核指标应重点关注团队整体目标，比如生产部门需要重点关注产量、质量、投入产出比等关键性指标;市场部门则应重点关注销售量、利润、服务水平等关键性指标。通过对整个团队的工作成果进行考核，决定最终的奖惩措施，而部门负责人作为团队领导者，其绩效激励也应当以此为准，以促使其将工作重心放在团队管理方面。此外，还需要加强正强化绩效激励，部门负责人要增强团队整体的凝聚力，不仅需要带领团队克服困难完成目标，增强团队成员的成就感，同时也需要相应的激励措施强化团队成员的向心力。对此，在绩效考核方面，应允许绩效考核结果超过既定上限，比如百分制的绩效考核，应允许其超过100分的上限，对合理超额完成相关工作的部门要给予表彰和特别奖励，对其中表现优异的团队以及团队负责人也要进行特别奖励，并且这也可以作为部门负责人绩效激励的评判指标之一。
（3）企业管理者
企业管理者作为企业的决策者，对于企业的发展具有决定性的影响，在很大程度上决定着企业发展的方向以及发展目标。按照马斯洛需求理论，企业的管理者已经站在了金字塔顶端，物质层面的激励对于企业管理者的激励效果相对有限，他们往往更注重精神层面的追求以及自我价值的实现，因此，企业管理者的绩效激励方式应当以精神激励为主，物质激励为辅。国有企业管理者绝大部分已经在企业工作的较长时间，在本行业内具有一定的影响力，管理者要进一步实现个人价值，必然需要依托于企业，企业价值的实现即是管理者个人价值的实现，企业不断发展壮大，市场竞争力不断增加，国有企业管理者的成就感就越强。中国人自古就有“轻则独善其身，达则兼济天下”的情怀，当一个人达到一定的层次后，都有福泽于大众的理想。企业管理者在长期的工作过程中，物质需求已经基本得到了满足，因此，会谋求更大的发展，希望创造更大的社会价值，因此，关于企业管理者的绩效激励，应注重精神层面的肯定和认同，肯定管理者自身的價值，并为其提供创造更大价值的平台和机会。
四、结语
综上所述，激励机制作为企业绩效管理体系的核心构成，对于企业而言具有重要意义，国有企业在绩效考核激励机制方面需要进一步完善，根据基层员工、部门负责人以及管理的不同需求设计针对性的激励机制，满足国有企业员工的多元化需求，激发其工作积极性以及创造性。
参考文献：
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作者简介：吴桂虹（1983.07- ），女，汉族，广西南宁市人，经济师
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