浅议报业集团预算管理

来源:用户上传      作者: 常兴华

　　摘要：随着报业经济的发展，报业集团化成为趋势。如何实现报业集团经营管理水平提升和可持续发展是摆在每一个报业工作者面前的课题。文章从预算管理的角度，浅谈从树立预算管理意识、更新预算管理理念，建立和完善预算管理体制等方面实现管理效益。
　　关键词：报业集团　预算管理理念　预算管理体制
　　中图分类号：F230　文献标识码：A
　　文章编号：1004-4914(2010)11-166-02
　　
　　随着社会主义新闻事业改革的不断深入，报业经济获得巨大发展。报纸的产业形成，报社的市场主体形成，报社的规模扩大，竞争的力度增强，与之相适应。集团模式的体制应运而生。以资本为纽带，具有多层组织结构的报业集团纷纷组建。报业集团化发展，管理理念和运行机制发生根本性转变。财务管理的作用日益重要，而全面预算是报业集团实施战略管理的重要手段。
　　传统报业预算管理非常薄弱甚至空白，随着报业经济发展和企业化集团化趋势，应加强预算管理意识，认识预算管理的重要性，更新预算管理理念，建立和完善预算管理体制，提升报业集团管理水平和效益。
　　
　　一、预算管理的内涵及重要性
　　
　　全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划，即以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算三大类内容。特种决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算。日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。财务预算是全面预算体系的最后环节，可以从价值方面总括反映经营期决策预算与业务预算的结果，在全面预算体系中占有重要地位。
　　1.实行预算管理。是报业集团实行现代企业管理的迫切需要。报业集团实行现代企业管理，必须打破传统职能管理的界限，在战略目标及战略计划的指导下，注重内部综合协调管理。只有这样，才能让内部职能部门和所属单位的子目标与集团发展整体目标趋同。这种管理格局无疑需要一条主线，将集团各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，从而提高集团整体的管理效率和经济效益。这条主线就是预算管理。
　　2.实行预算管理，是报业集团产权制度变革的必然选择。报业集团化发展，出现多层次、多元化的投资者群体，出现所有权与经营权的两权分离。投资者不仅关注当前的经营成果，而且关注未来的发展前号；不仅关注当前实现的利润，而且关注未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，报业集团的管理深度需要加强，规划和控制也就从经营结果扩大到经营过程，进而延伸到经营质量。
　　3.实行预算管理，是报业集团现代化财务管理的重要内容。报业脱离财政面向市场，财务管理不再是简单的资金收付活动。而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。能否有效地预算所需资金的金额，能否有效地筹集资金，并将其配置在适当的地方等，这些财务活动的有效与否关系到报业集团的生存与发展。预算管理是报业集团财务管理的有效机制，是财务管理从被动核算型向主动管理型的转变，是加强内部控制的重要手段。
　　4.实行预算管理，是报业集团提高经济效益的有效途径。以市场为导向、以销售为龙头的预算管理可以合理配置报业集团内部资源，以发挥资源最大效益。实现可持续发展。
　　预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上的“讨价还价”过程，将预算指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处。为提高报业集团经济效益提供了可靠的保证。
　　预算管理的重心从经营结果延伸到经营过程。进而扩展到经营质量，为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。
　　
　　二、更新预算管理理念
　　
　　实施预算管理，必须结合报业集团的特点和要求，改变传统预算管理观念和模式，引入新的理念，加以实践。
　　1.确立“以集团战略为基础实施预算管理”的理念，使日常的预算管理成为报业集团实现长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实集团发展战略的有效手段。因此，报业集团应认真进行市场调研和资源分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制预算，避免预算工作的盲目性。使预算管理为发展战略服务。
　　2.确立“面向市场实施预算”的理念，使预算指标经得起市场的检验。预算编制不能片面依靠历史数据，不能闭门追车，必须树立面向市场的理念。考虑外部环境变化。编制预算的起点是销售预算。只有预计的发行量确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期间费用预算、预算资产付债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来。因此，预算管理必须面向市场，以市场信息分析来确定发行量变动范围扣价格变动幅度，形成弹性预算，以增强应变能力和相应的指导与控制作用。
　　3.确立“基于价值链分析实施预算”的理念，使预算管理成为协调集团内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。基于价值链的预算管理是现代预算管理的新理念。价值链是指能够创造和交付给消费者有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源。制定预算的过程就是报业集团各部门之间的利益调整和分享过程。基于价值链分析做预算，那么集团的预算活动就能使部门间单位问的利益较好地得以协调，资源配置和利益冲突均以价值创造为最高准绳，有助于集团自身的价值创造，也有利于为消费者传递价值活动的顺利完成。
　　4.确立“严格考核与奖惩是预算工作重要保障”的理念，确保预算管理落实到位。没有考核，预算工作无法执行，预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩。找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，调动员工的积极性。激励员工共同努力。确保集团战略目标的最终实现。在管理实践中，严格考核与奖惩是预算管理严肃性的体现。是预算管理工作的重要保障，是实现管理效益的根本所在。
　　5.确立“以人为本，持续发展”的理念，全面提高预算工作的效率和效果。人本管理是现代企业管理的新模式。预算管理引入人本思想，关注人在管理中的中心地位，通过明确人的责权利，将人的作业内容、流程、方法和考核予以规范，调动员工的主观能动性，倡导人管而不是管人。预算本身不是目的，是为了通过预算明确责任单位的责权利安排，是全面整合内部业务流、现金流、信息流和人力资源流的管理制度。
　　由于预算是整个集团的整合性管理系统和控制方略，预算管理不可避免地涉及到个体

与集体、短期与长远、片面与大局等矛盾。比如，在制定预算时经常表现出本位主义的思想，在执行预算时经常有花干吃尽的现象，在考核时强调自身客观因素。因此，坚持持续发展的理念，预算执行责任中心在约束自身行为的基础上，开源节流，增加积累，为集团整体利益和长远发展发挥效益。
　　
　　三、建立和完善预算管理体制
　　
　　开展预算管理。是报业集团加强经营管理，提高经济效益的一项长期任务。建立和完善预算管理体制是内部基础管理的首要内容，涉及预算管理的架构和环节，分析关键控制点并制定控制措施，保证预算管理的顺利实施。
　　1.组织设王。重视预算管理，首先必须建立以集团最高管理层为领导的预算管理组织体系，可在报业集团社委会下设立预算管理委员会，下设预算蝙制、监控、协调、考核等专门机构，全面负责预算管理的实施工作，保证预算的权威性和前瞻性。明确以各级责任中心为主体的预算执行和管理机构，责任中心包括利润中心和费用中心。利润中心主要是集团下属二级单位及桑团控股子公司，费用中心主要是集团内部的职能部门。对各责任中心的预算管理按照统一领导分级执行的原则，并根据经营特点和管理要求设置。
　　2.管理流程。针对集团内部职能部门制定费用预算。并进行相应的预算缋效评价。以达到控制费用，节约开支的目的。针对媒体经营的二级单住以及子公司，根据经营情况制定收入、成本费用和利润等预算。通过对二级单位厦子套司的业蜻考核，确保预算目标的完成。明确预算内的审批权限与责任，预算外的审批流程，预算指标调整变更流程等管理制度。实行权责挂钩，职能部门第一负责人作为部门预算控制的第一责任人，对本部门费用的真实性、必要性负责；二级经营单位及子公司围绕集团总体发展目标及战略，结合市场情况和经营实际，参考往年经营情况，根据集团下达的广告和发行等任务指标，将利润纳入集团进行通盘考虑和平衡。按照集团下达的经济指标。进行预算管理的细化，采用弹性预算的办法，通过费用比率的形式进行控制。
　　3.预算鳊制。预算鳊制是预算管理的起点，是计划的形成，是实施的总纲。作用突出。预算编制必须面向集团发展战略，分析集团生产经营所处阶段。考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。分析价值链的特点，找出影响预算的所有重要因素，根据不同责任中心预测量确定相应的资源需求量，对预算量和资源需求量进行修正，协调不同环节和不同责任中心之间的需求量，减少不增值环节，从而确定预算额。坚持以人为本的思想，制定预算尽量客观、公正、可靠，符合员工的整体利益。坚持持续发展的理念，制定预算科学合理，符合集团的长远利益。
　　4.预算执行。预算执行是预算管理的过程，是计划的实施，过程控制是财务内部控制的重点。预算通过审查通过后，下达到各部门各子报各子公司执行，在执行过程中实施实时控制。预算指标从横向和纵向落实到各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。应当将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制。实现年度预算目标。预算指标应当保持稳定。不得随意调整。由于客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整，应当履行严格的审批程序。严格落实预算执行责任制，确保预算刚性。坚持持续发展的理念，以预算为约束和指导，但也要挖掘潜力，开源节流。增加积累。
　　5.预算监督。预算的监督和执行是紧密联系的。有力的监督是有效执行的保证。集团预算管理委员会应加强与预算执行单位的沟通，运用财务信息和管理手段进行监控，及时向决策机构和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响。定期召开预算执行分析会议。通报执行情况，研究解决存在的问题，提出改进措施。审计委员会是监督的专门机构，应保持审计独立性，不参与预算的编制工作，负责预算执行过程与结果的监督。内审部门可以借助网络系统对预算执行情况进行日常审查，也可在期末通过财务部门提供的财务信息进行评估审查。
　　6.预算考核。预算考核是预算管理循环的总结，严格考核与奖惩是预算管理严肃性的体现，是预算管理工作的重要保障。应当建立严格的预算执行考核制度。运用价值链分析原理，以责任中心为基本对象，以预算差异分析为主要手段，以奖惩机制为保障措施。通过分析各执行单位预算执行情况、各责任人的贡献与失误，给予相应的奖励和惩罚。同时，针对出现的问题，分析原因，确定是预算编制的问题还是执行的问题或是经营管理体制的问题，针对性地加以改进，为下一次科学准确地编制预算积累资料和经验。对于执行产生的差异和问题，查找相应责任部门与责任人，将部门与岗位的薪酬与关键业绩考核指标挂钩，做到考核结果奖惩到位，从而使经营者、职工与集团形成责权利相统一的责任共同体，最大限度的调动经营者、职工的积极性和创造性。

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