构建医院全面预算管理体系

来源:用户上传      作者: 侯常敏 吴 倩

　　摘 要:文章立足医疗卫生行业主管部门对医院监管和医院内部管理的要求,遵循新医改政策对医院“严格预算管理,加强财务监管和运行监督”的指导方针,结合实践,设计了一套全面预算管理体系。首先阐述了医院全面预算管理的必要性和特殊性,然后介绍了医院全面预算管理体系框架的构建和实操流程。
　　关键词:医院 全面预算管理体系框架 构建
　　中图分类号:F234.3 文献标识码:A
　　文章编号:1004-4914(2010)05-147-02
　　
　　一、医院实施全面预算管理的必要性
　　《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》(2009年3月17日)明确提出“推进公立医院管理体制改革。从有利于强化公立医院公益性和政府有效监管出发”,明确“所有者和管理者的责权,形成决策、执行、监督相互制衡,有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制”。医院实施全面预算管理是行业主管部门加强监管、医院加强自身运营管理的有效途径。
　　1.行业主管层面的要求。医疗行业主管部门不仅要关注医院当前的运营情况,而且要关注未来的发展前景;不仅要关注医院资产管理状况,而且要关注资金使用效益;不仅要关注结余的数量,而且要关注净资产的质量。在这种情况下,行业主管部门就要求医院管理者做好资金、资产的控制和规划,即包括运营结果(收支预算)扩大和运营过程(资金预算)。
　　2.医院运营层面的要求。新医改明确提出“坚持公平与效率统一,政府主导与发挥市场机制作用相结合”,“加强政府在制度、规划、筹资、服务、监管等方面的职责”,“同时,注重发挥市场机制作用,动员社会力量参与,促进有序竞争机制的形成,提高医疗卫生运行效率、服务水平和质量。”然而医院面临的经济形势越来越复杂,变化越来越快,突发事件较多,对应急经费的需求急、额度大,所以要求医院预算管理既要全面、又需保持一定的灵活性,防范资金风险,才能够满足卫生事业发展的需要。
　　加强医院全面预算管理,有利于医院整体战略发展目标和运营计划的实现;有利于加强医院内部信息沟通,协调各科室的行动,引导各部门共同完成工作目标;有利于医院管理者在过程中控制、监督经济业务执行情况,及时发现执行中存在的偏差;有利于优化资源配置,提高资源使用效率。
　　二、医院预算管理的特殊性
　　1.行业主管部门要求医院充分披露财政性资金的取得和使用状况。根据部门预算和决算的要求,对所属医院资金的取得和使用情况进行全面监督,并合理统筹规划各医院下一年度的资源配置。以部门单位为主体,区分不同资金来源、支出科目进行宏观管理。
　　2.医院内部预算管理应以责任中心为主体,以会计核算和成本核算工作为基础。围绕确保资金安全、提高资金使用效率的目标实施微观管理。
　　3.由于医保后付制和赊购行为的广泛存在,使得医院收入和现金流入、支出和现金流出的时间性差异客观存在。大型医疗设备的购置和修缮费用支出显著影响医院资金量的波动,部分医院需要通过贷款补充资金缺口,因此要求医院要加强对资金预算的管理。
　　三、医院全面预算管理的内涵
　　传统的预算管理强调收支预算忽略资金预算,强调支出经济分类忽略成本责任中心,强调报表体系忽略分析调整,容易导致预算过程复杂、工作量巨大,但管理成效较低。
　　医院全面预算管理是在明确战略发展目标的前提下,将医院的业务、资金、人才、信息等各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的过程,以便有效地组织和开展医疗服务活动,完成既定工作目标的管理工具。通过设定预算目标、编制科室预算、过程控制预算执行、信息反馈调整等一系列的行为来达到全过程控制医院经济运行的目的。因此,全面预算管理不单纯是财务管理,而是医院综合的、全面的管理,是具有全面控制约束力的一种机制。
　　四、全面预算管理体系设计的原则
　　1.全面反映预算执行情况。医院以权责发生制作为记账基础,全面预算管理应包括收支预算和资金预算两个层次,其中收支预算反映预算年度各责任中心和医院整体的收入与支出的详细情况;资金预算又称现金收支预算,是反映医院一定期间内一切现金收支及其结果的预算,是对现金流量进行计划管理、过程控制的有效方式。资金预算应以入量出、不得出现赤字,其目的在于合理安排资金溢余、及时补充缺口,控制资金风险,提高资金效率。收支预算和资金预算相辅相成,数据共享,功能互补。
　　2.全程跟踪重要经济业务。按照重要性原则,对于大型设备、维修费用、单项支出较大的行政管理费用等重要经济事项进行全过程跟踪,达到过程控制、及时调整的目的。
　　3.全部门纳入预算控制系统。完善的组织体系是全面预算管理的基础环境,它以医院自身的组织结构为基础,全部预算执行主体共同组建了预算责任网络。如科室负责人是本科室财务收支预算执行的责任人,项目负责人是重要事项预算执行的责任人。
　　组织体系按照功能的不同可以划分为战略管理层、运营分析层和作业执行层。其中战略管理层负责年度预算目标的制定和调整,运营分析层负责预算指标的设计和下达,作业执行层负责预算活动的执行和监控。全面预算管理应明确责任中心(一般为成本核算单元),对部门预算中的非财政拨款资金收支进行细化。
　　4.全角度支持经济管理决策。医院战略规划是医院管理者通过对医院外部环境进行分析评估后对未来经营活动进行一种长期安排,这一安排要形成一套合理有效的行动计划。通过全面预算管理的方式可以实现医院战略目标的分解和下达,并通过预算执行数据的反馈达到经济管理决策的调整和实现。
　　5.全口径设计预算考核指标。预算考核是衡量医院经营成果,实现目标管理的手段之一,并且预算考核是预算约束的方法之一,是保障预算执行力的重要手段。没有预算考核,就会出现预算编制和执行脱轨的现象。因此,通过预算考核,可以对各责任中心执行预算情况进行评价,激励预算目标的实现,达成业绩管理的目标。医院可分级设立预算指标体系:其中一级指标反映了医院层面的重大经营状况,主要是对关键经济指标完成情况的考核;二级指标反映科室层面的预算执行及成本控制情况,临床科室、医技科室同时考核收入类指标和成本类指标,医辅科室、行政科室只考核成本类指标;有条件的医院还应将指标进一步细化为三级指标。重大事项应根据业务内容具体设计项目指标。
　　6.全面性与灵活性兼顾。预算应尽可能编制得比较细致,既体现经济业务分类又要使预算中心与成本控制中心相一致。与此同时,预算体系的建立还要考虑到预算的调整。当不利于预算执行的重大因素出现,或者当外部环境和内部条件发生重大变化的时候,应对预算方案进行调整,以符合客观实际情况。
　　五、全面预算管理流程
　　(一)预算编制
　　在医院战略发展目标的指导下,设定年度预算目标。并进一步以月度为期间、以科室为单位,进行目标值的分解和细化。
　　1.业务计划的编制。业务计划的编制应由医务部门牵头,各科室负责人共同参与完成。编制过程中充分考虑医疗卫生行业环境(如医保政策)、患者来源(本地、外地)、医院资源配置(特需、设备配置)等多种因素,结合上年度业务量相关的统计数据(如以上年度门诊量、以上年度床位周转率等),运用趋势分析法、因果预测分析法等进行定量分析和预测。
　　2.收入预算的编制。医院收入由财政补助收入、上级补助收入、医疗收入、药品收入和其他收入四部分构成。其中前两项收入应按照财政部门的要求编制,后两项收入应根据业务量预测值和预计单位收费标准进行计算。

　　3.支出预算的编制。支出预算的编制可以科室成本核算的结果为基础编制。根据成本性态,可将科室全成本划分为固定成本和变动成本。其中固定成本在未来一定期间内基本保持不变,变动成本随业务量变化而变化。
　　(1)人员支出预算。
　　A.工资:工资预算采用定额制,即聘用人员数乘以一定的额定标准计算而得,其中额定标准可以在上一年度人均额度的基础上,考虑下一年度的增资因素。
　　B.奖金:奖金预算因各科室薪酬政策的不同,预算方法也不同。奖金发放与科室的业务量或者结余相关的,在预算编制时要以该科室的业务预算为基础预测;奖金采用定额制的,预测方法同工资预算。
　　(2)批量物资消耗预算。批量物资主要包括卫生材料和药品。批量物资的领用预算一般由物资管理部门结合库存及使用量情况进行编制,批量物资支出预算应以业务计划为基础,结合变动成本中材料消耗定额和库存量情况进行合理编制。
　　(3)计提修购基金支出。根据各科室下年度采购预算,预计全部在用固定资产情况后,计算填列。
　　(4)其他公用支出预算。
　　A.水电费、物业管理费:合理压缩填列。
　　B.办公费等采取“零基预算”的方法编制,并按照项目管理的要求,对于大额项目(如金额超过5000元以上的)应填写《项目预算书》,详细描述项目内容、预期及分阶段目标以及预计经费支出清单等内容,并进行项目跟踪管理。
　　4.资金预算的编制。编制周期一般为年度、月度,对于大额支出,也可以划分到旬、周,甚至日。一般来说,医院现金流入较均衡,应合理设计付款波峰波谷。如:薪酬发放计划于上旬发放,批量采购支付款于下旬支付,其他大额支出可于中旬支出。
　　(1)现金收入。可分为医疗活动现金流入、投资活动现金流入、财政拨款现金流入、科研课题现金流入等。
　　医疗活动产生的现金流入包括为门诊、住院病人提供服务时所产生的医疗收入、药品收入以及提供进修等服务时所产生的其他收入。提供医疗服务收到的现金依赖于收入实现和相关医保政策。
　　提供医疗服务收到的现金=当期医疗收入+当期药品收入+当期收到前期的应收医疗款+当期收到前期的应收在院病人医药费+当期预收医疗款-当期应收医疗款-当期应收在院病人医药费-以前各期已预收款的医疗收入-以前各期已预收款的药品收入。
　　投资活动现金流入,包括收回投资所收到的现金、取得投资收益所收到的现金、处置固定资产无形资产收回的现金净额、收到的其他与投资活动有关的现金。
　　财政拨款、科研课题现金流入还应按项目分别列示,以便于支出时专款专用。
　　(2)现金支出。可分为医疗活动现金流出、投资活动现金流出、财政专项现金流出、科研课题现金流出等。
　　医疗活动发生的现金流出包括基本支出和项目支出。
　　A.基本支出。基本支出主要指物资采购支付的现金。确定该项目的金额应在物资消耗支出的基础上,考虑医院运营的周期性和季节性,合理确定采购周期、采购批量、库存量,制定采购计划,确定采购预算。
　　采购支付的现金=当期计划的采购金额+当期支付前期的采购货款+当期预算的采购货款-当期的赊购金额-以前各期已预付货款的采购金额
　　B.项目支出。项目支出主要包括行政管理类项目预算和资本性支出类项目预算(如修缮及设备预算)。
　　投资活动现金流出,包括购建固定资产无形资产支付的现金、对外投资支付的现金和支付的其他与投资活动有关的现金。
　　财政专项和科研课题现金流出应和流入一致按项目分别列示。
　　5.预算报表的生成。经过业务计划预算、收入预算以及支出预算的编制,最终生成科室预算报表、部门预算报表、资金预算报表等报表。
　　(二)预算执行
　　预算经过分解后,要针对不同科室和项目下达各自负责的预算内容。既要进行总量控制,保证重要指标的实现,也要进行分级控制,控制到科室和项目;既要进行过程控制,对重大项目资金进行项目管理,全面控制支出形成的过程,避免赤字,也要进行期末控制、调整。
　　(三)预算反馈
　　预算反馈是指按照行政主管部门、院领导及各科室主任的要求,在月末、季末或者年末生成预算执行报表,全面、系统地反映各个责任中心的预算执行情况。比如,资产负债表和财务收支表可在每季度末分析其预算完成情况并汇报给院领导;另外,每月末或季末应按科室披露其收入和责任成本(按成本项目)的预算完成情况,对于有重点项目的还要按项目单独列示;对于资金报表,可每月分析当期现金收付情况与预算情况的差异,为财务处资金统筹管理做参考。
　　实际执行中按季分月滚动下达预算任务,建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理,实现从目标到实施到监督到调整的循环体系。
　　总之,医院全面预算管理要围绕资金管理和成本管理两大主题,运用先进的信息管理系统,结合其他财务管理工具,达到从预算管理到成本控制,从执行分析到风险控制的目的。
　　
　　参考文献:
　　1.运转.企业全面预算管理.机械工业出版社,2009
　　2.[美]尼尔斯・H・莱斯缪森等.预算流程改进指导.经济科学出版社,2006
　　3.王斌.公司预算管理研究.中国财经出版社,2006
　　4.吴昌秀.企业全面预算管理.机械工业出版社,2009
　　(作者单位:首都医科大学附属北京同仁医院财务处 北京 100730)
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