开展部门月度绩效考核存在的问题与对策研究

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　　[摘 要] 部门月度绩效考核制度在企业各项制度中占据重要地位，部门月度考核可以影响员工的工作积极性和稳定性，并加强企业文化认同。已逐渐被各企业所重视，并普遍引入了这一管理工具，但在实际运行中真正达到开展部门月度考核“初心”的却很少，总体效果并不理想。导致部门月度绩效考核效果不佳的原因很多，必须从思想上重视部门月度考核工作，制度上明确考核标准，科学的设置考核指标。通过从目前部门月度绩效考核存在的主要问题进行分析和探讨，剖析存在的问题，研究解决对策，试图提出适合于所有企业开展部门月度绩效考核有效的方法和对策，以期对企业开展部门月度绩效考核工作提供借鉴。
　　[关键词] 部门;月度绩效考核;存在问题;对策研究
　　[中图分类号] F230 [文献标识码] A [文章编号] 1009-6043（2019）06-0142-03
　　近年来越来越多的企业开展组织绩效考核，以期通过考核充分发挥员工的潜力和工作积极性，更好地实现企业目标。组织绩效考核主要分为月度考核和年度考核，经过笔者调查，年度组织绩效考核的重要性已经毋庸置疑，但是，月度考核工作尚未引起重视。另一方面通过查阅文献资料，发现关于月度组织绩效考核的文献远低于年度考核。很多公司在尝试引入月度组织绩效考核过程中由于操作不当而失败，所以很多管理者质疑月度考核的效用，但是作者认为只要运用得法，月度组织绩效考核会成为管理者手中的“干将莫邪”。
　　部门作为企业的费用中心，由于其职能的不可衡量性，在各企业开展部门月度考核过程中，可谓是困难重重，通过对开展部门月度绩效考核中存在的问题进行剖析，试图给出对所有企业都有借鉴意义的对策。
　　一、部门月度组织绩效考核简介
　　部门月度组织绩效考核也称部门月度组织绩效评价，是对各部门当前工作绩效，以及其潜力，进行有组织的、定期的、客观的评价。部门月度组织绩效考核是组织绩效管理循环中的一个重要方面，也是公司管理者进行月度工作管理的有效工具，通过考核指标设置和评价过程，推动部门目标与公司目标保持一致，推动企业文化建设，最终为企业和股东创造更大的价值。
　　二、开展部门月度组织绩效考核的意义
　　（一）月度组织绩效考核制度在企业各项制度中占据重要地位
　　随着现代人生活节奏的加快，信息化的快速发展，管理者面对瞬息万变的现代型组织，往往感觉到力不从心。眼看着组织绩效逐渐下滑，眼看着员工平均产值下降，运用传统的“一对多式”金字塔型管理无法适应现代扁平化的组织结构，即使可以也会将管理者累到精疲力竭。这个时候月度组织绩效考核制度就成为管理者最后的救命稻草，它也确实在一些企业得到了实施成功。所以月度组织绩效考核制度很快得到了公司管理层的重视，在企业各项制度中占据了极为重要的地位。
　　（二）部门月度考核影响员工的工作积极性和稳定性
　　职能部门的工作大多属于繁杂的事务性工作，他们的主要职责不是直接创造经济价值而是维持企业正常运转。换句话说，即使职能部门创造价值也很难去区分审计部、法律事务部、工会和党委办公室谁的工作更有价值，所以经常存在吃大锅饭的情况，久而久之，每个部门都觉得自己部门是最累的部门，但是得到的却是平均回报，这势必影响他们的积极性及稳定性，所以科学合理的部门月度组织绩效考核至关重要。
　　（三）部门月度考核可以加强企业文化认同
　　通过部门月度考核，时刻将部门的注意力集中到企业的各阶段发展目标上来，使部门对企业的认同感和归属感进一步增强。通过考核指标和评价标准的宣贯，促进文化认同，让组织和员工不仅正确的事，而且可以去做正确的事，从而形成良性循环。
　　三、开展部门月度考核存在的主要问题及原因
　　（一）部门绩效量化考核的难度较大
　　在企业实施的组织绩效考核中，业务部门从事的是可以量化的具体工作，生產系统有详尽的数据，业绩容易被测量，考核简单明了。但是各职能部门的工作大多属于事务性工作，在迈克尔·波特（MichaelE.Porter）的价值链理论中属于支持活动，并不直接创造价值，其绩效很难去量化。具体有以下表现：
　　1.工作性质差异较大。各部门工作涵盖了业务管理类工作、行政事务类工作、后勤保障类工作、审计法务支持类工作等，各有不同的工作内容、工作方式和业务特点，这就导致了月度绩效考核无法统一标准，从而造成评估结果的不公平和不被接纳。
　　2.临时性事务较多，绩效指标难以选择。与业务部门相比，职能部门的工作多是临时性任务，比如企业中办公室人员的临时工作占到了其工作总量的百分之四十以上。这就较难制定工作计划，考核指标的选取更加不易。
　　3.工作成果量化难度大。支持性工作一般为保障、支持、优化功能，不会直接产生经济效益，更不会在短期内产生明显的效果。由于其本身在价值创造中具有的长期性和模糊性特点，使其工作成果很难量化。
　　（二）考核中主观因素对考核效果的影响
　　目前大部分企业对职能部室的考核采取定性考核的方法，评价也采取定性描述的方法，如：通过区分“优秀”、“良好”“一般”和“差”进行指标量化，即使如此也缺乏明确的说明和可衡量的标准，考核随意性较大。为了考核而考核，最终出现作弊、造假、扯皮、讲人情等现象，从而影响考核效果。
　　（三）被考核部门目标设定会有“预算松弛”
　　从被考核部门的角度，它在参与绩效考核指标制定或工作计划制作的过程中有较强的动机去设定较为松弛的目标。笔者在操作过程中遇到被考核部门设定的月度工作目标值在上个月就已经完成了，较为常见的是被考核部门能够完成的工作就写在工作计划中，无法完成的就不作为本月的工作计划。
　　（四）信息不对称，考核不科学
　　1.涉及保密因素，信息不对称。被考核部门很多工作是涉及公司核心秘密的，很多时候，被考核部门会以保密的名义拒绝提供考评资料，但是更多的时候是以“保密的名义”隐藏考核指标的真实进展，从而误导考核部门科学考评。 　　2.被考核部門是考核指标的数据来源。月度考核是有时效性的，最直接最快捷的数据来源是被考核部门。这种既是被考核部门又是数据提供部门的情况，肯定会导致考核不客观。但是如果考核人员花费大量的时间、收集较多的资料，首先无法满足考核的时效性需求，其次是仍然存在不能收集到足够的数据的可能性。
　　（五）存在兼职现象，考核人员不专业
　　公司领导层总想着现有人员兼职从事月度组织绩效考核，效果好就赚了，效果差也没什么损失。但这样会导致领导和员工都不够重视这项工作，导致部门月度考核的失败。
　　绩效考核成功的三要素是绩效考核制度、指标库和教练，其中教练指的就是绩效考核专业人员。大部分公司之所以月度考核失败就是因为缺乏专业的考核人员，在制定关键考核指标和衡量方法的时候不够科学，使考核工作失去其激励效果甚至起到反作用。
　　（六）高层管理者的重视程度不够
　　公司高层管理者对月度绩效考核重视程度不够是导致考核失败的主要因素之一。高层管理者往往只是想收获结果，促进企业整体绩效改善。各部门看到领导没有那么重视会给月度组织绩效考核工作推进带来极大的阻力，从而影响月度考核目标的达成。
　　四、解决月度绩效考核问题的对策
　　（一）明确考核标准
　　对所确定的各项考核指标，设定明确的考核标准，约定具体数量、确定完成时间及扣分规则，给后续的绩效考核提供依据。例如，工程部“项目技术巡查”这个指标，明确要求每月巡查次数及覆盖率;总经理办公室“公文及时性”指标参考公文收发及时性;后勤保障部“服务满意度”指标可每月对食堂和物业等服务情况组织满意度调查等等。在考核标准确定过程中要严格遵守SMART原则，设定科学的考核标准，避免考核过程中主观因素的影响，也能杜绝一些“扯皮推诿”的现象。明确考核标准，科学设计指标。这样可以得到被考核人员认同，减少指标认识误差，从而减少摩擦，提升考核效率。
　　（二）设立共性绩效考核指标
　　部门月度绩效考核指标的设定必须与公司的经营情况挂钩。公司的整体业绩指标如：新签合同额、营业收入、利润总额、营业成本、项目产值等均可与各部门考核结果挂钩，保持各部门与公司“同呼吸共命运”的关系。同时为推进公司的重要事项，对关联部门可以设定重点工作指标，加大重点工作考核占比，以实现工作的有序进行。
　　（三）建立真实的绩效考核数据库
　　部门月度绩效考核对考核数据及时性和准确性提出了极高的要求，真实的绩效考核数据是考核工作顺利开展的前提保障。搭建共享的云数据平台，设计工作日（周）志表和公司领导评价表，对组织的工作进行日常量化管理，为绩效考核提供较为客观的支持。工作日（周）志中详细记录部门的重点工作任务、实际花费时间、工作成果、跨部门等待时间等内容。同时，公司领导对部门的工作进行评价，对该期间总体工作提出表扬或批评建议。日常累积真实的绩效考核数据，对月度绩效考核工作开展大有裨益。
　　（四）正确认识绩效考核工作，避免认识误区
　　有些公司在进行职能部室绩效考核时，往往认为绩效考核只是上级对下级的考核与评价，考核的目的就是给发放奖金提供依据。其实这只是绩效考核工作的一个方面，对企业职能部室绩效考核的核心目的是通过对职能部室的工作绩效进行全面的评价并将评价结果反馈给部门，帮助部门和员工分析差距来实现部门绩效的总体提升，从而提升整个公司的绩效水平，考核与评价只是提高绩效的手段。
　　（五）改进指标的设置，能够量化的尽量量化
　　制定工作目标时，可以考虑工作完成时效、工作计划完成比例、其他部门满意度评价等指标，将部室工作的定性描述转变为量化指标，这样不仅可以促进各部门提高效率，而且更加注重与其他部门和分子公司间的沟通，有利提高工作质量，同时也增强考核结果的客观准确性。
　　（六）招聘专职的专业绩效考核人员
　　“工欲善其事必先利其器”，招聘专业的考核人员是开展月度部门绩效考核的先决条件。有些公司领导层机会主义的思想要不得，考核工作是一项系统工程，要从人才、制度、思想上进行重视，只有从上到下都重视这项工作，为有了专业的人才队伍，详尽具体的考核制度，才会将考核工作转化为企业价值创造。
　　五、总结与展望
　　通过研究文献和总结实践经验，对当前开展部门月度绩效考核工作中存在的问题进行了一一剖析。在实践的基础上给出了可行的解决方案和对策，以期能够为各企业开展部门月度考核工作扫清障碍。
　　虽然部门月度绩效考核工作在开展过程中存在种种问题，但是我们不应回避问题，研究越深入，问题暴露越彻底，该项工作的优点才能更好的被大家看到。
　　[参考文献]
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　　[责任编辑：潘洪志]
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