企业价值管理评价体系框架研究

来源:用户上传      作者: 崔　淼　李　　军

　　摘要：当今企业应将企业价值最大化作为经营管理的目标，实施价值管理。通过比较分析传统的价值管理工具方法、经济增加值及平衡记分卡的优劣势，笔者认为，后两者适宜作为企业价值管理评价方法，并且二者存在高度互补性，可以在整合的基础上构建企业价值管理评价体系框架。这一做法有助于企业的价值提升和价值创造。
　　关键词：价值管理；经济增加值；平衡记分卡；企业价值最大化；绩效评价
　　
　　一、企业绩效评价指标体系研究综述
　　
　　企业绩效评价研究始于20世纪初的成本管理和控制，其标志是1911年美国会计工作者哈瑞设计的标准成本制度。进入20世纪，所有权和经营权的分离使得投资者和债权人更加关注企业的整体财务状况，企业绩效评价进入财务绩效评价阶段。到了20世纪80年代，企业在关注短期目标的同时，也关注长期发展，逐渐形成了财务指标和非财务指标相结合的绩效评价体系。
　　各国学者从不同研究角度建立了不同的企业绩效评价框架模型，著名的模型有“Sink and Tuttle”、绩效改进度量方法、评价指标家族和平衡记分卡等(霍家震等，2001)。目前关于企业绩效评价的研究多集中在技术创新、知识管理、供应链管理、R&D、技术联盟、营销等具体的职能活动上。如清华大学技术创新研究中心的高建(2004)对现有技术创新绩效评价集中研究其产出指标的不足，提出包括产出和过程的评价指标体系；合肥工业大学梁昌勇教授(2006)从市场营销能力、信息管理水平、学习型组织成熟度和知识存量水平等四个角度构建了企业知识管理绩效评价指标体系；华南理工大学的刘善仕教授(2006)通过对利益相关者要求和贡献的权衡，建立了利益相关者视角的供应链管理绩效评价指标体系。然而值得注意的是，现有研究大多没有从企业经营管理的目标出发，多局限于企业短期利益，其一致性和有效性有待进一步检验。
　　
　　二、价值管理及其工具方法
　　
　　企业的经营管理目标经历了从利润最大化、净现值最大化、资本成本最小化、每股收益最大化、股票市价最大化到股东价值最大化的转变，最终企业价值最大化(股东价值最大化)获得了广泛的认同。所谓企业价值最大化就是以追求和创造企业价值为基础，以正确的战略决策、完善的经营规划、有效的价值驱动策略、与企业价值相连的激励机制等覆盖企业经营的全过程，实现企业长期价值最大化。理论和实践证明，企业价值最大化即是利益相关者价值最大化，包括投资者、债权人、管理者、企业员工、供应商及顾客等。那么，应该如何衡量这一目标是否得以实现，又在多大程度上得以实现呢?这就要求指标不仅能够准确反映企业创造的价值，还要识别出价值创造的前驱性因素，对这些因素进行有针对性的分析和管理――这就是价值管理。
　　
　　(一)价值管理的涵义
　　价值管理(Value－based Management，VBM)是美国学者肯・布兰查在《价值管理》一书中提出的(李志杰，2004)。他认为，依据组织的远景，企业设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作中。唯有企业大多数股东、员工和消费者都能成功。企业才有成功的前提。为达到此“共好”的组织目标，必须逐步建立起为成员广泛接受的“核心信念”，并且在内部工作与外部服务上付诸实施，使其成为组织的标准行为典范，方能获得真实与全面的顾客满意。简单地说，价值管理就是在价值评估基础上的价值创造过程。
　　
　　(二)价值管理的工具方法
　　传统指标在衡量企业绩效方面发挥着重要的作用，但是也存在严重缺陷：没有扣除企业股本资本的成本；对企业资本和利润的反映存在部分失真(S・戴维・扬、斯蒂芬・F・奥伯恩,2002)。价值管理理论与方法的流行，同时带动了其工具的开发，相继出现了现金流折现、实物期权及自由现金流量等。
　　1　现金流折现。在传统的项目投资决策中，现金流折现法因在考虑了资本时间价值的同时还考虑了项目周期内整个现金流量状况，一直以来都是决策的主要工具。现金流折现，其含义是投资的价值等于这项投资所需付出的所有现金流出与可以获得的所有现金流入相抵后净额的现值总和。现金流折现的基础是企业未来若干年的现金净流量。通常这些现金净流量用一个假定的折现率来体现。这个折现率综合考虑了未来业务发展和潜在风险等诸多方面的因素，反映了某一行业特定的资本成本。现金流折现法认为在投资决策分析中，一个项目的净现值是衡量其价值最重要的因素，公司的价值等于公司资产未来现金流量的折现值，因此投资于一个具有正净现值的项目能增加公司的价值，而投资于一个具有负净现值的项目则会减少公司的价值。但现金流折现法也存在十分明显的缺点。
　　首先，现金流折现法最大的缺点是传统指标的计算没有扣除股本资本的成本，导致成本的计算不完全(杨凯源，2002)。例如对税后净利润的计算，其中债务资本的成本在计算时已经以利息的形式扣除，但股本资本的成本在计算中并没有体现，因此无法判断公司为股东创造价值的准确数量。其次，它没有考虑到投资项且可能包含的期权价值。当一个项目具有延迟、扩展或放弃的期权价值时，现金流折现法是无法对此加以计量的(卞咏梅，2004)。当投资者面对若干具有不同NPV值的项目时，传统的选择方法是投资于具有最高回报或最大净现值的项目，这样做的后果是可能放弃掉那些虽然现在NPV值很小甚至为负、但因其具有较大灵活性而有可能在将来给公司带来更多机会和价值的项目。如何计量项目中含有的不确定性和决策者的灵活性并最终判定出项目的真实价值，一直以来是理论界研究的热点。实物期权理论的提出为这一问题的解决提供了新的思路。
　　2　实物期权。实物期权是金融理论在实物资产期权上的扩展。实物期权是以期权概念定义的现实选择权，是指公司进行长期资本投资决策时所拥有的、能根据决策时间不确定的因素改变行为的权利，是与金融期权相对的概念。实物期权方法能帮助管理者利用他所拥有的机会来规划和管理战略投资。
　　实物期权的决策方法具有其他传统决策方法所没有的优越性。在学术领域内，它被寄予了很高期望。但是在实际操作中，实物期权并没有被决策者广泛应用于公司的投资决策以及资本预算决策之中，这是因为实物期权方法具有它本身的一些局限性(尹昌列等，2002；侯海东、王华，2003；孔东民、毛立泳，2004)。首先，实物期权的各种模型并没有很好地被公司决策者们所理解。在实际操作中，那些数学公式以及如何正确应用实物期权的模型，对于决策者和管理者来说存在很多困难。其次，许多建立实物期权模型所需要的前提条件，在现实决策环境以及决策过程中经常是不成立或者从来都没有成立过的。再次，在计算实物期权的过程中，那些为了使实物期权更容易计算而附加的前提条件，大大限制了实物期权的应用范围。
　　3　自由现金流量。自由现金流量(FCF)最早是由美国西

北大学拉巴波特、哈佛大学詹森等学者于20世纪80年代提出的一个全新概念。简单地讲，FCF就是企业产生的在满足了投资需要之后剩余的现金流量。这部分现金流量是在不影响公司持续发展的前提条件下可供分配给企业资本供应者的最大现金额。FCF为正，说明企业可以使用过剩的现金促进业务的增长(内部投资和收购相关业务)，也可以将现金分配给股东(分配股利和股票收购)，由股东来选择创造价值的投资；FCF为负，应该加强流动资产的管理，减少存货或商业信用债权以增加现金，或停止股利分配，注入新的权益资本。自由现金流量存在着以下三点不足之处：一是自由现金流量企业价值最大化的财务目标不考虑资本成本的特点，使其利益相关者的价值关系也不甚明确。因此，它同其他现金流量指标一样，在薪酬体系建立上没有更大的优越性。二是自由现金流量计算较为复杂，价值关系不明确，不易被管理人员和业务人员所理解。三是收入费用配比指标有缺陷。经济增加值(Economic Value Added，EVA)和平衡记分卡(Balance Scored Card，BSC)的出现很好地解决了这些问题。
　　4　EVA――股东价值最大化的衡量指标。20世纪90年代，美国Stem Stewart咨询企业提出了EVA这一概念。EVA公认的标准定义是指企业税后净营业利润扣除全部资本成本(包括债务成本和股本成本)后的利润余额。
　　麦肯锡咨询公司的资深领导人之一卡普兰教授认为，EVA从不同角度扩展了传统的剩余收入评价法。首先，EVA能得出一个专门的、以市场为基础的、单独业务的风险水平，从而计算出相应的资本成本。其次，EVA是在对因财务报告的需要而被公认的会计准则曲解的信息作出调整后计算得出的。最后，EVA可被用来设计一种随着时间的流动而变动的激励机制。
　　5　BSC--非财务指标与财务指标的结合。以价值最大化为目标的企业，不仅追求在短期内为股东创造价值，而且还期望在长期也能为股东创造价值。正是出于这个原因，越来越多的企业，包括一些热衷于采用EVA管理的企业，已经开始寻求价值驱动要素，以此来扩充自己的绩效衡量标准。
　　BSC从财务、客户、内部流程和学习与成长四个层面对企业进行评价，并且这些层面间存在内在的因果关系，是在企业战略框架统领下构建的(Roberts・kaplan，David P.Norton，1992)。图1给出了BSC的框架。
　　财务层面指标聚焦于如何满足股东的盈利需求。客户层面指标主要考虑为达到企业的财务目标，企业必须做些什么来满足顾客的需求。内部流程最能说明BSC与财务绩效评价之间的区别。财务绩效评价是后向的，然而企业要想获得并保持竞争优势，就必须进行创新、追求质量、缩短产品生产周期、提高生产率以及降低成本，而内部流程的评价指标定位在创新、经营和售后服务上，正好体现了上述要求。学习与成长层面指标回答的是BSC所强调的投资重点是未来的投资项目，而不是传统的投资领域。表1给出了BSC各层面常用指标。
　　
　　
　　三、企业价值管理评价体系框架的构建
　　
　　虽然EVA和BSC在很大程度上弥补了其他方法的不足，但是其自身也仍然存在一定的缺陷。
　　就EVA而言，其局限性主要体现在以下几点：(1)用EVA进行多期决策会出现净现值为负而导致不进行追加投资的结果。(2)作为单一期间的绩效评估指标，EVA并不在意长期的价值增值，只适用于评估短期绩效。(3)EVA是后向的、历史的，不具备前瞻性，没有考虑市场对投资项目企业未来绩效的预期。(4)如果单独以EVA为考核指标，不能完全反映企业目标的全部内容。
　　和EVA一样，BSC虽然也是对传统绩效评价方法的一次重大改良，它弥补了传统财务指标某些方面的不足，但不可否认，引入非财务指标的BSC体系面临的困难也很多：各种财务指标可能在评价时发生冲突；非财务指标的确定也有很大的主观性；而且这么复杂的体系也存在操作的难度。
　　
　　目前，EVA与BSC大多是作为相互独立的体系向企业推广实施的，是否因为这两种体系互不兼容呢?
　　其实，通过上述分析我们可以看出，EVA与BSC方法并非互不兼容；相反，BSC与EVA存在高度互补性。首先，BSC中的财务指标采用的是传统的基于会计报表的财务指标，未能考虑资本的全部成本，而EVA考虑了全部资本的成本。其次，EVA仅仅是一个财务评价指标，具有滞后性，不能很好地预测未来EVA及其增长机会；若想保持EVA的持续增长，就应该了解价值驱动因素。BSC最大的特点就是在企业战略框架下识别出影响企业客户、内部流程、学习与成长层面的关键指标，指导管理者从根本上改善影响企业绩效的要素，从而最终实现企业价值最大化目标。
　　针对这种状况，我们将EVA与BSC进行整合，以EVA作为BSC框架中财务层面的唯一指标，用整合后的框架进行企业绩效评价，见图2。
　　
　　之所以选择EVA作为BSC框架中唯一的财务指标，主要是基于以下几点考虑。第一，EVA与很多传统的财务指标相互联系。企业会产生大量的、多样的财务数据，这些财务数据不是孤立的，而是相互联系的，使用杜邦分析法可以分解出这些常用绩效评价指标。第二，EVA是企业价值最大化的衡量标准。以价值最大化为目标的企业应该将EVA作为其绩效衡量的标准，而且应该是唯一标准。倘若使用多重标准衡量企业的绩效，往往会偏离股东价值最大化这一目标，有悖于企业的经营宗旨，使企业的决策及战略的制定误入歧途；此外还可能造成不同指标之间的冲突。第三，BSC的四个层面之间存在着强烈的因果关系。正是由于企业在学习与成长方面的提高，才有了内部流程的改进，进而赢得了顾客，取得了满意的财务收益(zahiral Hoque，2003)。只有寻求EVA的前瞻性驱动因素，才能从真正意义上提高企业未来的EVA。倘若设置多重财务指标，而驱动EVA之外其他财务指标的因素与EVA相冲突，必然影响到企业目标的实现。
　　
　　四、结论
　　
　　当今时代，只有真正创造价值的企业才能得以生存和发展。任何以价值为基础的企业，其财务目标都是创造持续增长的EVA。因此对企业绩效的评价与管理都应围绕EVA进行。BSC框架中。财务维度是最终目标，其他三个非财务层面可更好地预测并支持未来EVA的实现。将EVA和BSC体系进行整合，可以取长补短，既完成了价值评估，又识别了价值创造的前瞻性要素，从而为企业实施价值管理铺平了道路，最终实现股东价值最大化。

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