国企全面预算管理探析

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　　【摘要】国际上许多企业尤其是知名大企业均已实行全面预算管理，并十分重视全面预算管理在企业发展中所起到的重要作用，全面预算管理是提高企业管理水平的重要手段之一。在我国随着经济的发展，全面预算管理在一些国有企业中也已得到运用，逐渐被越来越多的国有企业所熟知和认可，所以，通过对国有企业实行全面预算管理中存在的问题进行分析，找出适当解决办法。
　　【关键词】国有企业；全面预算管理；策略
　　
　　引言
　　全面预算管理是大企业常用的企业管理方法之一。它对明确企业预算经营目标、协调各部门之间的关系、控制日常经营活动、评价实际工作业绩等都有及其重要的作用。对完善法人治理结构，建立现代企业制度，提高公司核心竞争力都具有重大意义。知识经济时代的到来，增加了企业环境的不确定性。在这种不确定的环境下，国有企业面临越来越大的风险，客观上要求国有企业运用预算管理来降低国有企业风险，提高国有企业的经济效益。目前，中国已经加入世界贸易组织，中国的国有企业要在同一起跑线上同其它发达国家企业竞争。中国国有企业要想在竞争中取胜，除了眼睛紧盯市场，努力发展和开拓新的市场外，还要苦练内功，加强国有企业内部管理，提高自身迎接市场挑战的素质，向管理要效益。基于此，本文以企业实行全面预算管理过程中存在的问题为切入点，构建适合我国国有企业应用的全面预算管理体系，以期促进我国国有企业竞争力的提高。
　　1.国有企业全面预算管理存在的问题
　　预算管理作为我国“企业制度建设”、“强化管理”的基本方略已经受到政府、学术界、各类企业的广泛关注和认可。我国大部分国有企业正在或准备实施全面预算管理。从已经实施全面预算管理的国有企业来看，取得了一定的成效，也出现了不少的问题。具体有以下几个方面：
　　1.1 预算管理与国有企业战略目标结合存在欠缺
　　目前，我国实施全面预算的大部分国有企业，基本上是就预算而预算，预算与国有企业的战略之间存在明显的脱节现象，国有企业预算缺乏有力的战略指导。在这样的情况下，国有企业往往就只重视短期活动，而忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的国有业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度月份预算的推行就无助于国有企业长期发展目标的实现，即难以提升国有企业的核心竞争能力和国有企业的价值：反过来，国有企业战略又没有全面预算作为支撑，就变成了不具操作性的空洞略。
　　总之，全面预算管理必须以企业战略作为指导，没有战略指导的算是言目的，不可能提高企业的核心竞争力，更不可能增加企业的值。而全面预算管理又是实现企业战略目标的重要手段，对企业战的实现起到全面的支持作用，没有全面预算的国有企业战略将失重要的支撑。
　　1.2 预算编制内容不全
　　预算编制内容不全也是我国国有企业推行预算管理过程中普遍存在的一个问题。在国有企业实施预算管理的过程中，最为典型的预算不全现象就是销售预算。如：销售人员会有意将预计的某种产品的销售量从100万件下降到90万件，而如果最终实现了销售100万件，销售人员不但不会受到惩罚，还可以由此获得奖励。然而，在这种情况下，生产部门将依据90万件的预计销售进行生产，而订货数量达到100万件时，生产部门有可能并未对如何最有效的生产100万件产品进行计划，因此会给国有企业带来一定的损失。由此可见，预算编制内容不全，不能充分调动下级的工作积极性和发挥其潜力，常常对企业的发展带来难以估量的损害。其实，预算编制内容不全问题是一个世界性的难题，由于我国国有企业制度建设的不完善，使之更加的突出，带来的危害也更大。
　　2.解决国有企业全面预算管理问题的策略
　　全面预算管理是一个系统的过程，对它的编制、执行和考评都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将影响其成效。根据上面存在的问题，笔者提出以下针对性建议：
　　2.1 确立预算管理目标与企业战略相结合预算目标作为全面预算管理体系中的第一要素
　　从形式上看，预算目标表现为由多个单项预算组成的责任指标体系。但从本质上说，预算目标应是企业战略目标的体现，预算管理是对未来的战略管理，一定时期内的预算管理是企业实现长期发展战略的基石。所以，笔者认为，衔接预算与企业战略的关键在于预算目标的确定。为使预算管理更好的服务于企业战略的实施，在确定预算目标时应该从以下方面予以考虑：
　　2.1.1 目标的导向性。传统的预算控制系统实质就是以目标利润为导向，尽管在一定程度上能够反映国有企业的经济效益，但是以目标利润为导向存在许多问题，如导致短期行为等。因此，正确的做法应该是以资本增值或企业价值的最大化为导向，充分反映国有企业的战略。
　　2.1.2 目标的层次性。对于国有企业而言，其管理层次是复杂的，至少可以分为国有企业高级管理层、业务部门和战略经营单位三个层次。这三个层次在管理控制系统承担的职责和工作是不一样的，因此其预算目标也应该与管理层次相适应，这样才有利于企业各管理层次发挥作用。当然，这必须有一个前提，就是低级管理层次的预算目标应该与高级管理层次的预算目标相协调，否则，低层次的预算目标的完成无法推行国有企业战略目标的实现。
　　2.1.3 综合运用远景目标。国有企业共同远景促使国有企业确立现代企业精神、现代企业宗旨和核心价值，使国有企业目标转为个人目标。此外，在建立国有企业内部个人目标时还应得到员工的事先承诺。其中较有效的方法是采用金字塔的步骤，即从国有企业基本使命流向国有企业远景目标，由长期目标流向短期目标，再流向部门目标、单位目标，而形成个人目标，在整个组织内从上到下将各管理层次的目标顺流而下，整合成相互衔接的整体，确保全体员工都有一个共同的努力方向。
　　2.2 充分发挥国有企业内外部审计的监督作用
　　国有企业要充分利用审计的监督职能来防范预算编制内容不全的问题。有力的监督是解决预算不全和不准确的重要保障。国有企业内部审计部门不仅要对预算的程序予以审查，而且要对预测预算数据予以审查。尽管由于专业化程度、时间等诸多因素的限制，这一工作会有很大的难度，但是，只有这样才能直接审查出制造预算编制的部门及相关责任人。才能对相关责任人给予适当的惩罚和减少不全带来的损失。现代信息技术的发展为内部审计人员的工作提供了有利的支持，笔者认为有必要时可以聘请注册会计师进行预算审计。总之，充分发挥内外部审计的监督作用，是保证预算准确性的一道重要防线。
　　3.结束语
　　全面预算管理是个复杂的科学的管理体系，在理论与实务中还有许多问题值得我们去探讨，去摸索经验和总结教训，不断提高国有企业的预算管理水平。如：全面预算管理体系运行需要哪些配套保障机制，构建的全面预算管理体系的应用价值需要实践检验等。这将作为本人今后工作努力和研究的方向。
　　
　　参考文献：
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