外贸企业风险控制与全面预算管理研究

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　　【摘要】外贸企业容易受到外部环境的影响,单纯财务预算往往难以实现预期目标,全面预算管理则对改善法人治理结构、预防控制经营风险、挖掘内部运营潜能、提升企业管理水平等有不俗的表现。作为一种现代的、科学的企业管理方式,全面预算管理正被越来越多的企业特别是上市公司所采用。但是,仍有不少企业没有推行这一做法,一些已经推行的企业也还存在重编制、轻执行或缺少有效奖惩措施使全面预算流于形式等问题,现有全面预算管理体系在风险控制方面也还存在一些不足。如何加快推行并改进全面预算管理,对外贸企业的风险防范至关重要。
　　【关键词】外贸企业 风险控制 预算管理
　　
　　一、外贸企业的特点与主要风险
　　外贸企业经过30多年的发展,其业务规模逐步扩大,资产规模逐步增大,综合实力逐步增强,然而公司间同质化经营严重,核心竞争力不强,管理幅度过宽、链条过长,企业管控难度加大,面临风险增多。特别是随着国际金融危机影响程度的加深,外贸企业的风险更加凸显。
　　(一)战略风险。从外贸企业的业态看,多以国际贸易为主,并伴有房地产、投资等业务。外贸企业在发展历程中偏重量的增加,对质的提升重视不够;偏重投资,对管理重视不够;偏重经营规模,对效益追求重视不够。但在当今经济全球化竞争环境下,外贸企业特别是外贸集团如果仍然沿袭过去的经营理念和管理模式,对发展思路和发展战略不加以调整和改进,则很有可能引发重大投资失误风险、经营过度扩张风险以及并购决策失败等风险。这些战略风险一旦发生,后果不堪设想,轻则严重影响企业的经营,重则压垮整个集团。
　　(二)财务风险。外贸集团是由过去的专业外贸公司演变而来,自有资金主要来源于计划经济时代的出口配额、出口补贴以及多年的经营利润积累,国家对外贸集团没有直接的资金投入。大多数外贸集团的资金实力仍旧偏弱,自有资金相对较少。为扩大经营规模,不得不向外融资,且大部分借款资金,需要提供担保,因此,相互担保多,外贸企业负债水平普遍较高。当宏观经济形势发生变化,经济由热变冷,经济危机来临时,则给企业带来现金流风险、担保风险以及逾期应收账款风险。财务风险一旦发生很可怕,特别是一旦出现现金流的断裂,企业将遭灭顶之灾。
　　(三)市场风险。国际贸易经营周期长,往往从签约至到货需要几个月甚至更长时间,等货物到港时,市场发生了变化,当初适销对路的商品也许成了滞销品,使进口商蒙受损失,进口商则想方设法将损失转嫁给出口商。当前,国际金融危机影响还未结束,国外需求没有恢复,我国许多外贸企业已签订的合同无法正常履约,致使外贸企业遭受不同程度的损失。此外,宏观经济形势的波动,还有可能产生汇率风险,进口远期信用证到期偿付风险,出口打包贷款支付风险,如果对这些风险应对不力也会给企业带来损失。
　　(四)运营风险。外贸业务管理比较粗放,对作业流程没有进行合理的设置和分工,业务员掌控整个业务过程,从订单、下单到货物出运都由业务员操纵,客户资源、渠道资源往往成了业务员的个人资源,而业务员则成了企业的重要资源,业务员跳槽就会影响企业业绩。更有甚者,有些外贸企业一味追求进出口规模,大量代理进出口业务,对一些“四自三不见”(自带货源,自带国外客户,自行装运,自行结汇;外贸企业既不了解国外客户,也不了解国内供货商,也没有看见出口产品)的业务也敢做。潜在的风险很大,只要客户不按时付款,外贸企业就成了“替罪羊”。
　　(五)法律风险。外贸企业的业务特点决定了其法律风险的复杂性和多样性,法律风险存在于货源组织、货物运输、货款结算的每个环节。在货源组织上,如货物质量、规格与订单要求不符,货物数量增减不符合信用证要求,生产商不能交货或者逾期交货,外商支付定金后又取消订单等;在货物运输上,如遇上不良承运人,运单本身缺陷,法律强制保护等;在货款结算上,如交单后外商撤销汇款,托收时进口方不付款、信用证被开证行拒付,结算发生短路等都会产生法律纠纷或诉讼,使外贸企业蒙受损失。
　　
　　二、全面预算管理的职能与作用
　　财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中,将全面预算管理界定为: 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。企业要想在市场竞争中立于不败之地,必须在发展壮大的同时,加强科学管理。全面预算管理被许多大企业大集团证明,是行之有效的科学管理方法。对集团企业来讲,全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构,在企业内部管理中起着导向作用,能够帮助企业分散经营风险和优化资源配置。具体来讲,全面预算管理有以下重要职能与作用:
　　(一)落实企业战略
　　全面预算管理是以价值形式和其他数量形式综合反映企业未来计划和目标等各个方面信息的预算,是全面落实企业战略的具体行动方案与控制制度。它通过对企业的销售、生产、分配以及筹资等活动确定明确的目标,进而据以执行与控制,分析并调节差异,指导企业在市场竞争中趋利避险,全面实现企业战略目标。
　　(二)完善管理机制
　　全面预算管理通过对企业各部门和成员在预算编制、执行与控制、考评与激励过程中责、权、利关系的全面规范,将企业管理机制具体化、数量化、明晰化;通过以市场为起点的研究和预测,将外部市场竞争和风险与企业内部管理机制连接起来,使预算成为一种自动有效的自平衡系统,而不仅仅是单纯的管理手段,为优化公司治理结构提供了切实保障。
　　(三)明确奋斗目标
　　全面预算管理是经营方针、目标及经营计划的定量反映,明确规定了整个企业各部门、各层次以及个人所要达到的具体预算目标。全面预算管理的过程就是将企业的总体目标分解、落实到各个部门的过程,从而使各部门明确自己的工作目标和任务。企业的总体目标只有在各部门共同努力下才能得以实现,这样可避免各部门忽视企业总体利益,片面追求部门利益的现象。而且,明确目标可以起到两个作用:一是引导,即引导企业的各项活动按预定的轨道进行,防止出现偏差;二是激励,即最大限度地发挥企业员工的积极性,创造出最大的经济效益。
　　(四)协调内部关系
　　预算的编制使各部门员工了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其他部门间的关系。在努力实现企业总体目标前提下,各部门便能够自觉地调整好自己的工作,配合其他部门共同完成企业的总目标,同时部门间也有了交换意见的基础。预算的制定过程同时也是企业各部门信息互相传达的过程。一个有效的预算编制不应该仅仅是企业内部信息简单地从上到下,或简单地从下到上的一个过程,还包括在员工之间进行流动,综合企业内部信息求得最优解。这一过程可以促进各部门之间、各部门与管理层之间的互动沟通,使整个企业做到协调一致。同时预算本身也是企业内部经过协商所制定的一个契约,它反映了各部门之间的利益关系,合理的预算能够正确处理好这些部门之间的关系,减少内部矛盾,做到公平与效率兼顾,鼓励企业所有员工为争取实现企业的共同目标而努力,发挥企业内部资源最大功能。另外,预算的实施,要求所有部门和员工都按预算开展工作,这其实是一项事前控制,防止部门之间出现不协调,互相扯皮的可能性,提高企业的运作效率。

　　(五)控制经济活动
　　全面预算管理具有基本的控制职能,预算的控制作用贯穿在整个经济活动中。通过预算编制,可以进行事前控制;在预算的执行中随时发现差异,及时调整和纠正,进行事中控制;而预算的差异分析、考评、总结经验教训则是一种事后控制。
　　(六)考评工作业绩
　　对各部门成绩的考核是企业管理体系的一项重要内容,具体说来有两方面的含义:一是对整个企业经营业绩的评价;二是对企业内部各管理部门、每一位员工的业绩进行评价。经企业确定的各项预算数据,可以作为评价部门、员工工作情况的标准,可以将各部门、员工的实际工作情况与预算标准相比较,对部门和员工进行考核。同时也要求各部门对实际与预算标准之间的差异进行详细的分析,根据实际情况进行总结或在企业范围内统一调整预算或改进本身的工作,以减少未来期间差异的发生。
　　从理论上讲,推行全面预算管理对外贸企业风险控制是十分有效的方法。
　　
　　三、我国企业全面预算管理中存在的问题
　　虽然不乏推行全面预算管理取得显著成效的成功案例,但与成熟市场国家相比,我国企业推行全面预算管理仍存在诸多问题:
　　(一)对预算管理的目的认识不足,存在纯粹为预算而预算的现象。不少企业为标榜自己的企业管理水平而搞全面预算管理,仅仅制定一些预算管理的制度文件,将全面预算管理作为管理制度的一项空缺去填补,而不将其作为实施企业发展战略的重要手段认真去抓。
　　(二)预算缺乏企业战略导向性,预算目标短期化。一些企业不重视企业战略的制定,公司战略目标模糊、战略选择与决策随意。在此前提下编制企业预算,就会导致注重短期经济活动,忽视长期经营目标,使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相冲突,各期编制的预算指标衔接性差,企业预算管理常常处于本末倒置的状态,难以取得预期的效果。
　　(三)预算过度宽余,不须努力便能轻松实现,从而失去了应有的激励作用。预算的执行者利用信息不对称或参与权力,蓄意将预算的标准放低。一些集团公司的副总往往兼职子公司的董事长或总经理,这样,在编制预算时就会将自己公司的指标定得低一点。有的公司销售人员故意将销售额低估,以便获得更多的提成收入。在企业中,预算的松弛现象很普遍,预算成了“数字游戏”。
　　(四)预算信息反馈不及时,执行过程中的预算调整机制不健全。很多企业只是机械地定期报送预算执行分析,当突发情况出现或市场发生重大变化时,不能及时采取措施,缺乏修正预算的机制。预算编制得越细、越全面,脱离实际的情况就越严重,久而久之,预算就会越编越粗,失去对实际工作的指导和约束作用。
　　(五)考核与激励措施落实不到位。按预算标准考核责任单位和责任人并以考核结果来兑现奖惩时,被考核方会过多地强调客观因素对绩效的不利影响,故意回避主观方面的原因。考核方则常常掺杂个人情感,考核缺乏刚性,或者没有配套的措施,缺乏应有的激励机制,使考核流于形式。
　　由于上述问题的存在,削弱了全面预算管理在企业风险防范中应有的作用,加上原有全面预算管理体系本身在风险防范上也还有欠缺,推行全面预算管理使之对外贸集团风险控制产生重大影响,就必须对全面预算管理的做法作必要的修正。
　　
　　四、外贸企业推行全面预算管理应当采取的措施
　　外贸企业风险控制需要一个好的抓手,将风险控制融入全面预算管理之中无疑是一种好的选择。
　　笔者认为,外贸企业推行全面预算管理应当采取以下措施:
　　(一)强化全员参与意识。预算工作的各个环节都应当充分发挥员工的主观能动性,动员全体员工主动参与预算的编制和控制,为更好地实施预算管理献计献策,避免企业的管理层和企业其他员工之间由于信息的不对称而造成的决策失误。同时,通过全员参与“传递压力”,“人人肩上有担子”,把受力点分散在各个支点,进而扩散到面上,使“大厦”整体的基础更牢。
　　(二)改进组织、管理制度。全面预算管理是企业管理上的创新,也是企业完善法人治理结构的体现。预算管理工作要建立单位、部门负责人责任制,把全面预算管理作为企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。要成立专门的预算管理组织机构,并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人,切实加强领导,明确责任。
　　实施全面预算管理要与落实管理制度、提高预算的控制力和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而展开,在预算执行过程中落实经营策略、强化企业管理。因此,必须围绕实现企业预算落实管理制度,提高预算的控制力和约束力。预算一经确定,企业各部门和单位在生产经营及相关的各项活动中,要严格执行,切实围绕预算开展经济活动,把企业管理的方法策略融会贯通于执行预算的全过程中,真正形成全员和全方位的预算管理。
　　(三)提高基础信息质量。预算管理需要全面、及时、准确的信息支撑,预算的编制过程实际上也是对企业各项信息进行收集、整理的过程,规范基础工作有利于提高信息的质量,从而增强预算的科学性、合理性和可操作性。对外贸企业而言,销售部门对于市场的预测、分析,对于销售合同及客户资料的管理,财务部门对于资金(包括汇率、应收账款)的管理等各个方面的基础性工作都是企业至关重要的信息,必须强调基础工作的规范确保其真实可靠,并利用现代信息技术提高处理和利用效率。
　　(四)突出财务中心地位。企业管理要以财务管理为中心,以现金流量监控为切入点,切实提高资金使用效益,防范财务风险。针对当前企业资金管理过程中普遍存在的使用分散、效率低下等突出问题,一是从资金集中管理入手,建立、完善资金审批支付管理办法,逐步推进财务集中核算,分步实现资金集中管理;二是明确现金流量在企业管理工作中的核心地位,要把资金的收支纳入严格的预算管理程序之中,以现金流量监控为重点,针对关键控制点加强现金流量的分析预测,严格限制无预算的资金支出,实施大额资金的跟踪监控。
　　建立重大财务事项监管跟踪查报制度,对企业财务管理中存在的重大问题进行跟踪了解和调查研究,剖析公司管理中的矛盾和问题,充分发挥财务动态监测的预警作用。
　　以财务管理为依托,针对财务管理中的薄弱环节,推进财务与业务平台一体化管理,把有效的规章制度固化到软件中,达到强化监督与控制,规避财务风险的目的。
　　推行全面预算管理,财务部门必将扮演重要的角色。无论从资金的筹划到资金的分配使用,从成本费用预算、资本支出预算到财务预算的制定、实施和考核,还是其他各项经营管理活动,无一例外地与财务部门有直接或间接的联系。财务部门是全面预算管理的中坚力量,它起到不可替代的综合保障与全面控制的作用。
　　(五)实施战略预算管理。全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统,战略管理居于核心地位,其他的系统管理都要服从、支持公司的战略管理需要。全面预算管理应当以企业战略为基础,使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石。企业在实施预算管理之前,应该认真进行市场调研和企业资源分析,明确自身的长期发展目标。以此为基础编制各期的预算,可以使企业各期的预算前后相衔接,避免预算的盲目性和无序性。预算编制要以企业战略为基础,长短期结合。在企业战略既定的前提下,企业年度预算必须依据年度战略目标,同时考虑下年度企业资源及市场变化等因素调整确定下年度预算指标,这样既可以减少预算指标的随意性,又可以避免鞭打快牛。
　　(六)综合防控与专项防控相结合。外贸企业无法躲避竞争和风险,而“控制”是预算管理的基本职能,其中包括对风险的控制,而全面预算管理对风险的防控是综合性的。外贸企业与其他类型企业相比有许多不同之处,综合防控可以降低风险发生的几率,但不能从根本上杜绝风险,这就需要在某些特殊环节上采取更加专门的、针对性的防控措施,如,对外贸业务员的道德风险应当采取员工参股,预留风险抵押金、签订特殊劳动协议等措施。对信用风险应当建立客户信用评级并根据信用等级相应收取客户保证金等措施。
　　总之,全面预算管理是减少风险、降低交易成本的一种内在机制,也是促进企业管理水平提高的有效方法,辅之必要的专门手段,对外贸企业的风险防范必将产生积极的影响,对企业经济效益的提高也会有极大的帮助。

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