加强全面预算管理 实现成本节约\效益提高

来源:用户上传      作者: 李 锋 李伟伟 姜翠玲 李 巍

　　 摘 要:随着石油行业企业管理的日臻完善和管理者观念的逐步更新,全面预算管理越来越受到企业重视。企业推行全面预算管理能够有效地降低成本,提高经济效益,是实现企业总体目标的保障。全面预算管理是一个管理过程,预算目标的制订基于战略目标。当前,石油企业在实施全面预算管理中存在一些问题,针对这些问题提出了一些对策和建议。
　　关键词:石油企业 全面预算管理 问题 对策
　　中图分类号:F270 文献标识码:A
　　文章编号:1004-4914(2010)08-249-02
　　
　　如何在变幻莫测的环境中把握商机,规避风险,赢得竞争优势,是每个管理者必须面对的挑战。我们很多油田企业在经过十几年甚至几十年的开发后,近几年,控制自然递减的难度加大,产量持续下滑,原油生产连年吃紧,开发成本逐年升高,加强全面预算管理、控制成本、提高效益就显得尤为重要。
　　预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。全面预算管理是集团公司全力推进的现代化管理方法之一,也是现在普遍应用于企业经营财务管理的手段。伴随着石油企业经营管理水平的不断提高,深入实施全面预算管理在油田企业中的地位和作用愈发突出。
　　一、加强全面预算管理对石油企业的意义
　　对石油企业来讲,市场风云变幻,能否及时把握信息,抓住机遇是企业驾驭市场的关键。全面预算管理对我们企业的意义可以概括为:
　　1.提升战略管理能力。战略目标通过全面预算加以固化与量化,预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程;对预算的有效监控,将确保最大程度地实现企业战略目标。
　　通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战,这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构,可以帮助我们的石油企业动态地调整战略规划,提升企业战略管理的应变能力。
　　2.有效的监控与考核。预算的编制过程向集团公司提供了设定合理业绩指标的全面信息,同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析,为经营者提供了有效的监控手段。
　　3.高效使用企业资源。预算计划过程和预算指标数据直接体现了集团公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求,因此是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡,石油企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用,避免资源浪费和低效使用。尤其是石油企业来说,对于下一年度油气产量、队伍分布、市场规划、国内外市场队伍分配等方面达到资源的有效配置有着极其重要的意义。
　　4.有效管理经营风险。全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况,使可能的问题提前暴露。参照预算结果,企业高级管理层可以发现潜在的风险所在,并预先采取相应的防范措施,从而达到规避与化解风险的目的。
　　5.收入提升及成本节约。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用,可以激励并约束我们的石油企业追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化作出的理性分析,从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势,这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应,提升企业的应变能力,让我们的石油企业创造更大的效益和实现更好的可持续发展。
　　二、石油企业目前的预算管理、成本控制现状
　　从我们油田企业自身近年来的实践效果分析来看,存在预算与实际执行情况差异过大、预算与战略及奖惩制度脱节等问题,使预算与管理效果大相径庭,有的单位把预算与计划等同视之,使预算管理徒有虚名。目前预算管理存在着以下主要问题:
　　1.重短期,轻长期。推行预算管理的目的是为了防范经营风险、加强成本控制,多快好省地实现持续经营的发展目标。然而,在财务预算编制上,我们的石油企业根据集团公司或股份公司每年下达的经营财务各项指标,按照以指标为目标、以分解为手段、以一年为期限来进行预算。集团公司对石油企业的考核也是以年为期,好坏一年为限。这种调控是明显的目标短期化,甚至是超短期化,而且重数量而轻质量;是重短期经济效益,轻资源深层次开发的粗放行为,把可持续发展当成短期成本来控制,强化的是一种短期行为,弱化的是可持续发展,客观上造成了石油企业上年与下年编制的经营财务预算不衔接性和不可持续性。
　　2.重编制,轻控制。重编制主要表现在:一把手挂帅,购置、销售、财务、经营、生产等部门分工明确、责任到位。但在控制上,预算报表上手印一摁,责任书上名字一写,就基本万事大吉。以文代控,以包代管,用“形而上学”落实预算目标的单位不在少数。不分析生产及队伍变化、不考虑市场情况变化、不对照前因后果,就是死抱预算方案,以静制动,以不变应万变,毫无管理创新。如个别企业单位每年的业务招待费、会议费支出,表面上年年有预算、年年在下降,其实哪年都在上升,年年都在超支。特别是当企业生产经营发生重大变化,预算已不能实现时,既无相应的应急预案,更没有及时作出调整,使脱离实际的预算成为管理的“装饰品”。
　　3.重客观,轻主观。在预算指标的测算上,通常的做法是,由所谓的几位专家关起门来做画表格、定盘子,然后再由领导拍脑子、定调子。既没有工程技术人员与经营管理专家的结合,也没有广大干部群众的民主参与。在预算指标分配时,企业上下是一片东奔西走,上下齐心找领导,发动大家做工作,讨价还价蔚然成风,怨声载道不绝于耳。年终考核时,更是风风火火,四面出击,挖空心思找客观,努力寻找挖潜,“尽显英雄本色”。本应以实绩应对考核,变成了以问题、客观来“挖潜增效”。最终是“问题战胜了方案,客观战胜了主观”。
　　4.重行政命令,轻科学管理。现在一讲预算执行,就是硬性包干,有的都上升到了政治的高度。不接受方案就换人成为了一句常用的管理禅语。这种简单、粗暴的工作方法虽然易于操作,由于过分强调行政命令,没有按经济规律办事,造成了口服心不服、表服内不服的后果,也使预算的科学性、合理性受到置疑。更重要的是,这种缺乏科技含量的管理手段,严重地打击了各级干部群众执行预算的主观能动性,与以科学管理为代表的现代企业管理格格不入。
　　三、如何加强全面预算管理、控制成本、提高效益
　　1.更新观念、转变做法。随着石油企业改革的深入,体制转轨、经济转型已成为不争的事实,人们的思想观念发生了很大的变化,特别是领导干部成功地实现了由过去的生产型向效益型的转变。但同时我们也应当看到我们石油企业的个别领导干部在转轨转型中没有能跟上时代的要求,仍停留在老的粗放型管理上,只注重生产而忽视成本预算。有些领导干部是表面上讲成本效益,可思想深处并没有真正重视起来。更主要的是经营财务部门没能积极主动的把经营财务预算管理纳入日常工作中来,只是被动地算账、提供数据。因此要想搞好全面预算管理必须由上而下的真正地转变观念,特别是领导干部和经营财务人员要走在前面。在整个企业中要层层发动,全面动员,使各个管理层面都知道预算管理的重要性。只有这样才能为全面预算管理的推行创造一个良好的工作环境和空间。
　　2.要建立预算领导机构,建立全面预算管理体系。预算管理是一项复杂的系统工程,并不是某一个人或某一个部门的事情,因此必须由上而下地建立相应的领导机构,以保证其顺利实施。各级主要领导要亲自抓,经营财务部门担任主角,认真制定生产经营目标及预算编制方案,协调预算的编制、执行、调整、分析、考核等工作。各基层要建立相应的管理点,把成本控制在预算内,使管理形成网络化,将预算管理纳入日常生产活动中去。各级各部门都完成了自己的具体目标,企业的总目标也就有了保障。因此预算体系的建立对加强企业预算管理起着至关重要的作用,只有这样才能划分好责任单位,解决各项预算指标由谁来完成,进而确保企业整体预算的完成。

　　3.预算要全面。全面就要求预算范围要广,要覆盖企业的所有单位和部门,不仅仅局限于编制总预算,各二级三级甚至四级单位要根据自身的经营范围和特点编制相应的预算,在内容上要涵盖企业内部各项经营投资活动,凡是以货币或其他数量形式反映的未来一段时间内的全部经营活动都纳入预算管理范畴,计划、财务、企管、生产、供应、营销等部门共同参与,分门别类,逐一编制各项业务预算。
　　4.加强全面预算指标的日常控制。预算一经确定,就进入了实施阶段,管理工作的重心转入了控制,即设法使经营活动按计划进行。控制过程包括经营活动状态的计量、实际状态和标准的比较、两者差异的确定和分析以及采取措施调整经营活动等。预算是控制经济活动的依据和衡量其合理性的标准,预算执行的好坏,很大程度上取决于支出的管理和控制水平。过去我们石油企业各项费用支出是大计划下总量控制,而过程控制十分弱化,超计划、超定额的情况时有发生。针对这种情况要实行支出集中管理、授权审批、分级负责的监督控制机制,形成一条龙管理、一支笔审批、一个户头进出的管理构架,由经营财务部门对预算控制和支付行为进行统一监督。对预算内支出,根据金额分别授权各单位一把手审批,预算外支出原则不予审批。但生产经营和结构调整必须支付的须经业务部门提出调整方案,主管领导签字。对未列入预算、未履行审批手续的费用支出,经营财务部门不予支付,并建立责任追究制。只有这样才能有效的控制好预算内资金的支出和杜绝不合理的预算外资金的使用,使预算管理正常化。
　　同时要把预算管理的重点放到基层单位和部门,因为它们是预算控制的主体。要有针对性的建立“月预算、日跟踪、周检查、月考核”制度,进一步缩短预算周期,强化预算控制职能。同时要分析完成情况并进行通报,落实改进管理、优化运营的措施,及时加强运营的薄弱环节。并进行严格考核,按产值、成本、利润等预算指标的实际完成情况兑现奖惩。
　　5.推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”。第一,要与实行现金收支两条线管理相结合。第二,要同深化目标成本管理相结合。第三,要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。第四,要同企业经营者和职工的经济利益相结合。
　　6.要建立更加健全的审核制度。近几年来,会计稽核有所放松,有的单位设置了稽核岗位,也是事后控制,效能不大。针对管理中的这些问题,分步进行健全:第一步,日趋完善的经营财务日常审核制度,重点对经营财务管理的日常过程进行审核,如在票据审查上,实行分工、分岗负责制,从源头加强管理。对现金、银行存款等资产管理,实行主办会计、科室长、处长“三审制”,严格实行不相容岗位相互分离的内控制度。第二步是加大内部审计的力度,重点是对企业和单位在一定时期的经营管理做出评价。第三步是纪委的效能监察,重点是对企业和单位的重大财务行为进行专项审核,使科学管理从后台走向前台,从事后走向过程,从方案走向细节。
　　7.以完善纠粗行为和作风为挖潜点,强调精细管理与挖潜增效相结合。精细管理的诞生和实施,标志着以大规模投资拉动赢利增长的模式与科学的发展观不相适应。同时标志着,以精细管理为代表的挖潜增效模式,将成为企业深化预算管理的未来发展方向。
　　总体来说,全面预算管理作为加强企业内部管理控制的一种科学方法,通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核,将对公司起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用,正日益受到石油企业的重视。加深对企业全面预算管理内涵、框架体系等基本知识的了解和认识,有助于现代企业管理的科学化和战略目标的实现,对完善企业治理机制具有现实和深远意义。虽然我们的油田企业在实施全面预算管理方面有一定程度地推行和发展,也取得了非常显著的效益,但是,要将这种先进的管理机制在我们企业中全面普及和实施仍需要对全面预算管理有更多的深刻了解。在金融危机的影响下,我们的企业更要认识到这一点,积极主动地加强全面预算管理,深化全员成本控制,推进成本节约、效益提高。
　　(作者单位:李锋,李巍:中原石油勘探局井下特种作业处;李伟伟,中原石油勘探局钻井管具工程处;姜翠玲,中原石油勘探局勘察设计研究院)
　　(责编:贾伟)

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