论全面预算管理在现代企业中的应用

来源:用户上传      作者: 郑英朝

　　【摘要】本文界定了全面预算管理的含义，分析了全面预算管理在现代企业预算管理中的作用及其效果，指出了全面预算管理在实际工作中存在的问题，推出了全面预算管理必须切实抓好的“四个结合”的经验，为全面预算管理在现代企业中的应用提供了实践依据。
　　
　　一、全面预算管理的含义
　　
　　全面预算管理是一套系统的、精细的管理方法，是一种全方位、全过程和全员的整合性管理系统，具有全面控制和约束力。它通过责任中心的划分、目标任务的分解、分阶段资金收支和财务状况的预测等手段，合理分配单位的人、财、物等资源，并与相应的绩效管理配合，来协助单位实现既定的工作目标的同时，达到控制费用支出、提高资金使用效益的目的。
　　全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，与其它管理支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程（营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理）。全面预算管理是建立在权、责、利相结合基础上的各责任单位的预算体系，通过其监督、激励及分配功能，能够解决企业的内部管理问题。全面预算管理是企业综合的、全面的管理，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现，应从经营机制的角度和企业战略的角度来理解全面预算管理的内涵。一个企业通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。
　　
　　二、全面预算管理的作用及其效果
　　
　　企业采用全面预算管理除了具有明确企业预算期内经营活动的目标、控制日常的生产经营活动的作用外，还具有以下重要的作用及其效果：
　　
　　（一） 开展全面预算管理能够改善企业管理决策
　　通过全面预算的编制，单位各方面的安排得以具体量化的展现，为单位决策提供了科学、精确的支撑；通过全面预算的执行控制，为单位决策的实现提供了有力的保障；通过全面预算管理使单位各层次进行决策的权责关系更加明确，决策的做出与决策者联系更加紧密，决策的水平得到明显提高。
　　
　　（二）全面预算管理进一步落实了目标责任
　　全面预算管理是对单位整体经营活动的一系列量化的计划安排，通过量化的表格明确了单位中各层次的权限与职责。全面预算的有效推行将为单位各部门确定具体可行的努力目标，并通过控制和考核将目标责任落到实处。
　　
　　（三）全面预算管理的实施加强了企业的过程控制
　　全面预算使过程控制从原来的单纯控制业务结果、时间节点或单纯控制业务经费，变为对业务结果、时间节点与业务经费相结合同时进行控制。
　　
　　（四）开展全面预算管理能够提高企业经营管理水平
　　通过预算体制的设立可以更好地解决单位中组织设计的问题，促进单位各职能部门、各工作环节的沟通与协调，优化业务活动安排与财务资源的配置，提高工作效率。
　　
　　（五）全面预算管理有利于提高企业经济效益
　　单位通过全面预算管理在经营、投资、筹融资等业务领域的实施可以优化资源配置，提高工作效率，监测业务运行过程，规避运行风险，降低运行成本，达到提高经济效益的目的。
　　
　　三、全面预算管理目前存在的问题
　　
　　当前，虽然许多企业已经应用了全面预算，也取得了一些成绩，但是仍然存在很多问题。
　　
　　（一）对全面预算管理职能认识不到位
　　目前，很多企业对预算的管理职能认识不足，单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算与其企业管理很好地结合起来，使预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。往往把预算的重点放在具体的数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。导致这种局面，主要是对预算概念理解不深，仅仅把预算作为一种工具，没有把它作为一种管理方法来运用，这也体现了实务界对“全面预算管理”的认识还是有限的，缺乏更深层次的理解。
　　一般意义上的预算仅指实施预算管理的基本工具，这也是目前实务界普遍接受的认识。而全面预算管理则更多侧重于管理机制，其低层次的职能是企业资源的分配，一般是建立在集权体制的基础之上；高层次的职能则立足于企业价值的管理，着重考虑对企业资源的长远规划和企业的绩效考评上，一般是建立在分权体制的基础之上。
　　
　　（二）在预算过程中过于依赖财务数据
　　目前，企业预算的编制都是依据财务数据，这当然是一个自然的选择，甚至绝大多数企业负责预算编制的一般工作人员主要都是由财务人员组成。但是由于企业会计的主要职责是编制对外报送的会计报表，与预算管理有不同的目的，因此在数据分类和口径的各个方面都有不少差异，而且目前会计制度对谨慎性原则的积极使用，降低了财务数据的合理性。这一切都表明单纯依据财务数据编制预算是不合理的，这种状态下编制的预算很难起到管理的职能。
　　预算对数据的需求有点类似管理会计，是建立在财务数据基础之上并根据预算编制需要经过加工整理的数据。数据整理是预算管理的一个很重要的程序，不经过加工的纯粹会计数据是不能满足编制预算的需要的。
　　
　　（三）企业预算与企业战略相脱离
　　企业战略是企业面对复杂而又激烈变化的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，对企业经营范围进行了科学的界定。企业战略也是制定各种计划的基础，预算作为企业的主要计划也必须与企业战略尤其是财务战略相协调。企业预算从根本上说源于企业战略，受企业战略方向的引导，没有明确的企业战略就无法确定企业长期预算的目标，也直接影响到企业预算发挥应有的作用。可是目前很多企业对企业战略认识不清，有的企业干脆没有明确企业战略，这都直接影响了预算尤其是长期预算的编制。
　　
　　（四）预算与高度集权体系的矛盾
　　我国企业绝大多数采取高度集权的管理模式，往往是领导“一支笔”说了算。这种模式可以使各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理。而每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。但是全面预算管理实际上是分权管理模式的产物，没有分权就没有现代意义的全面预算管理。因此很多企业推行预算管理遭到种种阻力，其根本原因就是集权体系与分权体系的对立。如何适当改造预算与集权体系相结合是目前预算问题的难点之一。
　　
　　（五）重编制轻执行
　　重编制轻执行是目前企业预算工作中普遍存在的问题。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出。造成了“年底突击花钱”、“不超预算也不低于预算”等等怪现象。而且也增加了财务部门和其他部门的扯皮情况，大大影响了企业管理效率。
　　以上问题在企业中普遍存在，当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现，妨碍了企业进一步的发展。此时，企业就需要对原有的管理体制进行调整，突破企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平上发展。
　　
　　四、推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”
　　
　　（一）要与实行现金收支两条线管理相结合
　　预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。
　　
　　（二）要同深化目标成本管理相结合
　　全面预算管理直接涉及到企业的中心目标-利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。
　　
　　（三）要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合
　　预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
　　
　　（四）要同企业经营者和职工的经济利益相结合
　　全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

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