基于全面预算管理的集团企业内控体系构建
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作者:徐彦燕
[摘 要]随着市场经济的快速发展，经济多元化日益显现，企业在发展中受到政治、经济、技术、法律等诸多因素的影响，一定程度上对企业的转型发展和经营管理提出了巨大的挑战。企业需不断提高治理效率，提升核心竞争力，才能确保健康发展。全面预算管理融合了企业内部控制体系的主要内容，为企业战略目标的制定和实施提供了依据，为企业构建全面的考核、评价、监督等内控体系提供了基础。文章基于全面预算管理对集团企业内控体系进行分析并提出相关策略，为企业的转型升级提供参考与借鉴依据。
[关键词]全面预算管理;集团企业;内控体系
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.27.096
1 全面预算管理同企业内部控制的关系
1.1 全面预算管理是企业内部控制的重要手段
全面预算需要全员参与，同时全面覆盖业务，全程跟踪管理流程，在战略规划经营目标的基础上开展实施。全面规划、管控财务现金流及利润率，实现集团企业之间、部门之间的工作衔接，使企业的业务、财务相互融合，并监督、推动企业战略目标的实现。
1.2 内部控制为全面预算提供保障
有效开展企业内部控制，需要完善内部控制体系，同时保障全面预算的执行。集团内部控制和全面预算还可以避免同类型业务、同一规模城市相关财务指标和业务指标出现大幅度差异。避免因缺乏内部控制和内部审计导致各类风险。在各个国家及城市按照相同规模及营业额分配资源，分解目标，信息化共享，实现集团企业的健康发展。
2 集团内控中全面预算管理现状及问题分析
2.1 内部控制体系与预算管理相脱节
集团企业的内控体系按照规模和城市大小归类划分管理，忽略了城市地区差异化，导致集团企业在全面预算制定时偏离实际情况，经营活动和实际预算方案出现偏差，管理者就要及时分析、调查差异化原因，根据各城市分子公司的政策、企业背景、人文方面找出确实可行方案，让企业经济活动步入合理化。内控体系与预算管理存在脱节是当前普遍存在的问题。
2.2 集团内控中缺乏有效的考核体系
在集团企业快速发展扩张的经济活动过程中，内部管理控制体系受到了前所未有的考验，管理考核体系的构建远滞后于企业规模经济的发展速度，尤其考核体系与实际经营情况严重不符，参考的考核指标统一化，缺乏客观性，甚至在经营层面出现转型断层，缺乏科学有效的内控体系和专业的管理团队，对大型企业的转型提出了挑战。集团企业需要不断地修订完善内控体系，快速适应市场经济和宏观经济的变化。
2.3 集团内控中监督体系存在缺失
集团内控中监督体系存在缺失，只有半年或年度监督经营业绩和预算执行情况，划分区域管理，大城市带小城市，大城市监督小城市，集团总部问责，导致原先发展速度较快的大中城市管理者需要抽出大量的时间监督、督导区域小城市开展经营活动。没有充分发挥监督的作用和优势，对分子公司的内部考核也逐渐流于形式化。
2.4 集团内控多为模式或模板管理，信息传递不及时
集团内控多为模式化管理，许多重要特殊信息不能涵盖和传递，下达错误的指令，造成信息失真或未记录。信息失真是我国很多企业尤其集团企业普遍存在的问题，集团内控采用模式、模板管理，中小城市和大城市差异化未充分考量，子公司管理者信息传递平台搭建滞后，建设期城市和发展中城市、成熟城市之间存在信息不对称。
3 以全面预算管理为核心的集团内控体系构建
3.1 构建以全面预算管理为核心的集团内控体系
内部控制体系要以保证企业经营活动效益、财务报告的真实可靠，并遵循法律法规为前提。内部控制体系应结合企业自身业务实质和实际情况开展全面预算。完善内控体系主要围绕以下几点。
（1）根据集团企业内部环境、业务划分、企業文化、组织结构设计科学有效的内控体系，符合当前经营的市场环境、营销方案、客户体量、财务状况、城市人口等。经营管理任务繁重，做到简明扼要、通俗易懂，没有涵盖的业务不要纳入集团内控体系。
（2）内控体系体现在日常的经营活动过程中，需要全员参与、全面覆盖、全程跟踪，所有业务流程环环相扣，各个部门相互配合、相互协调同时相互制约，形成一个有机的整体。
（3）建立完善稳定的考核机制，提高集团内控执行力。没有考核，就没有执行力，明确岗位职责，梳理经营管理流程，严格按照公司规章制度和内控流程执行。年度全面预算提前时间，仔细认真核算，做到有理有据，确定方案确实可行，减少不可控因素，出现偏差及时有效调整。同水平、同规模背景城市比较，各分子公司同期数据比较参考。财务和各业务部门融合，保证全面预算科学合理，加强集团资金管理，提高全员全面预算意识水平。
3.2 构建完善的考核体系
（1）构建科学有效的考核管理制度。内控制度的有效执行首先需要完善的考核机制及管理制度，梳理各层级架构的管理流程，明确相关岗位责任，加强规范日常工作管理，建立长期有效的管理制度和管理机制。保障企业正常、有序的持续经营，提高工作效率和执行力。
（2）内控实施和执行列为考核体系。制定实施奖罚分明的考核制度，严格按照制定的评价、考核、监督管理标准执行，做到有奖有罚，奖罚合理有度，激发员工制度意识，养成良好的职业习惯，促进企业安全有效的长效机制。
（3）多层次开展内控考核相关知识的培训。多次分层开展内控知识和内控理念沟通培训，使全员都能参与到企业的内控机制，熟悉认识企业的内控考核体系，尽职尽责完成自身工作，积极学习企业文化，促进企业健康持续发展。
（4）提高内控管理人员、执行人员的综合素质。重视内控执行人员的素质培养，提供技术、素质培训通道，使企业内控执行者具备专业全面的职业素养，起到模范标杆作用。并且企业根据实际发展要求适度引进具备财务、管理、业务能力等综合素质较高的人才，为团队和企业发展起到带头作用。 3.3 构建企业内控监督管理体系
有效的监督机制才能保障全面预算为核心的内控监督管理，集团企业在股东会下设预算委员会，保证其独立性、权威性和全面性，及时准确地提供全面预算管理为保证内控体系的有效执行，同时也为内控机制提供合理化的建议，全面分析经营活动中的预算差异的原因，为企业在不同发展阶段确立不同的内控监督管理体系，不同城市环境差异化预算，切实促进企业的持续发展，并充分提高集团分子公司管理人员的积极性。同时建立反舞弊和互相监督机制，避免集团分子公司一人独大的管理模式。管理和监督要互相独立，各司其职，鼓励员工以电子邮箱、信箱等形式对违反公司管理规定、损害企业利益的行为给予投诉、举报，一经查实给予相应的奖励。监督管理建立在日常的工作中，不能放任不管，集中审计监督，造成不可挽回的损失。
3.4 构建内控信息管理系统
现代企业的管理离不开信息管理，信息化管理为集团全面预算管理搭建了可行性平台。目前信息管理在预算方面主要体现在信息平台的建设，从OA系统化办公、企业邮箱的建立、集团数据中心、财务业务一体化平台到资金管理中心、财务共享中心信息管理系统管理到普遍应用的钉钉系统，无不体现出信息管理系统的重要性。在财务方面，内控信息管理系统主要体现在财务软件的功能日益强大，精准计算分析，及时传送给相关管理人员，做出差异化应对措施。传统的纸质化已远不能满足现代企业高效运转的需求，无纸化办公带给管理操作便利性并提供丰富的资源，给集团全面预算管理提供了枢纽。
4 结 论
综上所述，由于我國市场经济发展迅速，企业风险管理意识不足，虽然有一些企业制定了相关内控机制，但是难以落到实处。以全面预算为核心的集团企业内部控制系统的实施需要管理层的高度重视，提供良好有效的内外部环境，建立健全全面预算管理制度。各部门之间加强沟通，加强信息化管理，提高监督管理和评价体系管理，为集团健康发展和转型升级提供坚实的基础。
参考文献：
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