矿山企业高技能人才培养机制研究

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　　摘要：高技能人才直接服务于矿山企业一线生产，对于矿山企业日益发展的自动化、智能化方面起着关键性作用。本文在指出矿山企业高技能人才培养方面存在的问题及其原因的基础上，从矿山企业人力资源管理的角度，提出改进矿山企业高技能人才培养机制的措施。
　　关键词：矿山企业;高技能人才;培养机制;人力资源管理
　　中图分类号：C964.2 文献标识码：A
　　1高技能人才的内涵
　　一是高技能人才的特征既有共同属性，又有其特殊性，需结合具体行业或是企业自身的特点，培养适合企业管理氛围及技术特点的高技能人才;二是工作主要围绕生产设备的操作维护或是工艺流程的正常运转及优化;三是高技能人才是一种综合型人才，具有知识性和实践性的特点，自身需具备持续的学习能力，需要跟进行业内的最新发展趋势，具有分析、总结、提高的能力，从而去解决、指导生产实践出现的问题;四是高技能人才的衡量标准要适用、具体化、规范化，衡量高技能人才的标准也是动态发展的，随着工艺流程的持续优化和生产设备设施的提档升级，尤其是自动化、智能化的发展趋势，决定了人才评价标准应该与时俱进;五是高技能人才的培养需要以企业的发展战略目标为导向，以企业的实际管理体系为基础，建立一个相互支撑、有机联系整体的培养方案。
　　2矿山企业高技能人才培养机制存在的问题及其原因
　　矿山企业在高技能人才方面存在着诸多不适应企业发展的问题，一是整体年龄结构偏大、人才断档，年轻员工主动学技能的积极性不高，从而造成企业内部技能人才的后备力量不足;二是矿山企业地域位置普遍偏远，在整体内外部环境上处于劣势，难以吸引优秀毕业生加入，造成新进员工的素质不高;三是高技能人才现有的知识储备老化，难以适应不断更新的技术要求，尤其是矿山企业设备设施自动化、智能化的发展趋势。
　　矿山企业高技能人才培养机制存在问题的原因既有其普遍性因素，如观念上的“重学历轻技能”以及国家之前重视程度不够，及对于技能人才培养方面投入的不足，职业院校在培养方式、内容方面未跟上企业发展需要等原因，又有矿山企业自身的特殊因素，主要原因有：
　　2.1矿山企业人力资源管理理念仍处于传统的“劳资”管理阶段
　　矿山企业人力资源管理工作大多还停留在传统人事管理水平，日常工作主要是员工招聘、调配、工资发放、社保管理等内容，企业日常生产经营重点，仍停留在生产任务的完成方面，更谈不上把人力资源当作企业的第一资源来看待。人力资源管理从业人员由于普遍是“半路出家”，且大多从后勤辅助岗位转入，从而导致专业素养欠缺和对企业生产经营管理工作了解程度不充分等问题。
　　2.2矿山企业缺乏系统的人力资源规划，难以支撑矿山的转型发展
　　人力资源是企业生存发展的智力资源，关系到矿山企业战略目标的实现。目前，矿山企业高技能人才的培养缺少了科学、合理的人力资源整体规划，或是人力资源规划普遍存在思路不清晰、定位不准确，没有与矿山中长期生产经营规划的有机结合，同时，在具体的技术性操作方面缺少科学、有效的方法。
　　2.3矿山企业的培训管理不完善，不适应矿山发展的人才需要
　　矿山企业培训多数仍停留在传统的岗前技能、安全教育、特种作业取证等方面，欠缺对处于不同层次技能等级水平员工的精准培训。矿山企业的培训工作存在多头管理，导致培训项目碎片化，缺乏统筹性安排，难以形成培训的整体协同效应，同时还存在以下问题：一是缺乏各类别、层级的培训需求调查.二是培训计划的制订未与企业自身的发展目标相结合;三是培训内容以理论知识为主，员工参加培训的实际效果难以保证;四是技能型员工对外参加的培训机会很少，缺少跟踪、学习行业内最新技术发展情况的途径。
　　2.4技能人才等级晋升方式单一，不适应矿山企业发展需要
　　技能人才条件按照国家职业资格鉴定标准执行，有年限、学历、低一层次受聘年限等诸多条件限制，部分员工因其学历教育水平达不到要求，从而导致参加相应职业技能等级鉴定的机会受限，不利于把企业内真正有实际解决问题能力及技术水平高的员工选拔出，而另一部分取得职业技能等级证的员工在工作中的实际能力水平不高，难以有效应对企业生产过程中出现的技术难题，针对出现的新问题、新情况难以提出有效的解决措施，从而导致了矿山中的各级管理者和员工对职业技能等级鉴定水平的认可度不高。
　　2.5矿山企业的高技能人才奖励机制不完善，缺乏激励性
　　矿山企业激励机制普遍存在“大锅饭”现象，分配机制难以体现技能人才的实际贡献价值，奖励方式单一，以发放一定数额的奖金为主，缺乏机制化的长效激励手段，更谈不上深层次上的奖励方式，不利于调动广大技能型员工不断学习技能的积极性，容易出现“得过且过”现象。
　　3矿山企业高技能人才培养机制改进原则
　　改进技能人才培养机制应把握以下原则：一是培养体系需与矿山企业的中长期发展目标相结合，既要满足于当前矿山企业的日常生产经营发展需要，又要着眼企业的中长期发展;二是与行业内职业院校建立战略合作关系，采取共同培养方式，同时，要加强企业内部培训的力度及针对性，从而提升企业现有员工的技能水平;三是着力从整体人力资源管理体系中去系统设计一个有机联系、相互支撑的技能人才培养机制，从而形成整体协同效应。
　　4改善矿山企业高技能人才培养的具体措施
　　4.1改善矿山企业的人力资源规划，做好高技能人才培养的顶层设计
　　技能型人才的人力资源规划，一方面是為企业的生产经营提供人才保障，从而支撑企业生产经营目标的实现，另一方面是实现技能人才个体的价值，并与企业共同成长、进步，共享企业的发展成果，形成与矿山企业可持续发展相匹配的人才保障。
　　一是要深入分析矿山企业所处的行业特点、地理位置等外部环境，对标同行业的先进企业，结合企业目前所处的发展阶段及战略发展目标，综合研判企业为实现其日常、中长期发展所需要的技能人才数量、素质结构、专业构成等系统信息;二是综合相关的内外部信息，确定技能人才的数量、质量、工种等差距，并明确获得的途径及培养方式。 　　4.2持续完善技能人才的培训管理制度，为员工能力提升提供制度保障
　　一是重新调整培训管理机构，成立统一的领导机构，整合现有的培训管理资源，统一管理、规划全矿的技能人才培训管理工作;二是依据矿山的技能人才战略规划，分层次、类别、周期统一实施技能人才的培训实施，并改进培训管理的各个环节，形成环环相扣、相互关联的培训管理流程，有效保障技能人才规划的落地生根;三是重构培养机制，与行业内的职业院校建立战略合作关系，借助职业院校的优势教育资源，一方面可以实行企业紧缺、特有专业的定向培养，此方式培养出的学生适应性强、适应岗位期限短，能够较快进入岗位角色，同时可以根据企业实际需要，选送相应层次、类别的技能人才参加专项能力提升，充实技能人才的理论素养;另一方面矿山企业可作为职业院校的实习基地，定期分派相关专业学生进入矿山企业实习，提前了解、熟悉矿山企业的生产流程、文化氛围，可更好地为毕业后的职业选择打下基础。
　　4.3建立符合企业实际的技能人才职业发展通道，拓宽其职业发展前景
　　高技能人才职业发展通道的设计，需要兼顾矿山企业及员工个人两者问的需求，达到一个最佳平衡点，通过分析企业发展战略，细化企业内的工作岗位评价，设计职业发展通道的等级结构、资格条件、通道转化，明晰技能人才的职业发展路径。
　　技能型员工根据企业的职业发展通道，结合自身条件及发展愿景，研判自身的职业生涯发展路径，并结合当前企业发展所处的阶段及今后的发展规划，不断修正自身定位，从而实现员工个人成长需求与企业发展目标的趋同性。
　　4.4完善人才技能等级评价标准
　　技能等级评价标准检验企业技能人才培养体系是否有效运行的关键性工作，科学、有效的评价标准是关系到选拔技能人才的水平高低的关键。
　　一是技能等级评价标准，要遵循普遍性和特殊性相结合的原则，建立矿山企业自主评价体系，在深化分析企业内所有技术性岗位的基础上，把现有岗位分为通用型、特有型，通用型工种可参照国家技能等级鉴定标准，自身特有工种可在参照相关行业标准的基础上，形成符合企业自身特点的评价标准;二是技能评价标准一旦确立，需要持续关注实施效果及企业发展战略调整的情况，适时调整评价标准，发挥评价标准的牵引性，引导技能型员工不断提升符合企业需要的技能水平，适应企业不断发展、升级转型需要。
　　4.5建立具有吸引力的技能人才激励机制
　　矿山企业技能人才激励机制的优化，不仅需要建立与其贡献度相匹配的薪酬制度，还需要提供多岗位的横向、纵向工作转换，丰富技能型员工的工作体验，从而积累多岗位的工作经验及不断提升自身技能水平。
　　一是建立与职业发展通道相匹配的薪酬体系，达到按岗位价值度大小分配的激励机制，打破“大锅饭”及论资排辈的弊端;二是建立灵活多样的奖励方式，改变以前单一的物质激励手段，满足不同层次员工的需求，对于有发展潜力的年轻员工，多提供学习技术的机会，参与矿山的大型检修项目、技术攻关小组，优秀的技能员工可担任技术攻关项目负责人，发挥其技术专长，并可提供到院校继续深造机会，进一步提高其专业素养，有管理潜质的技能员工可提供参与工段、车间级的日常管理，拓宽其職业发展通道。
　　总之，矿山企业的持续发展需要高技能人才培养机制的不断优化，解决高技能人才培养方面存在的诸多问题，既要遵循人才成长的普遍性规律，更需要立足于矿山企业实际，注重从企业内部的人力资源管理体系出发，从而形成一整套有机联系的解决方案，最终实现技能人才与矿山企业的共同发展。
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